ТЕМА 2. УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОМ В ТУРИЗМІ

 

2.1. Поняття і фази маркетингового управління в сфері туризму.

2.2. Планування маркетингової діяльності в туризмі: етапи, види.

2.3. Організація маркетингової діяльності туристичних фірм.

2.4. Контроль маркетингової діяльності у сфері туризму.

 

2.1. Поняття і фази маркетингового управління в сфері туризму.

 

Ефективні маркетингові рішення у сфері обслуговування туристів обов’язково повинні координуватися та інтегруватися з управлінням операціями надання послуг, а також з управлінням персоналом та фінансами. Управління маркетингом в індустрії туризму – це досягнення наступних маркетингових цілей: визначення можливостей ринку та ресурсів компанії, а також планування та здійснення маркетингової діяльності, яка є необхідною для досягнення цілей фірми. У зв’язку з цим управління маркетингом має проводитись у масштабі всього підприємства і стати завданням для цілого підприємства, а не обмежуватись лише рамками відділу маркетингу.

Будь-яка туристична фірма повинна самостійно стежити за усіма змінами, що відбуваються на ринку туристичних послуг. Погляди, потреби та бажання клієнтів є дуже мінливими, і фірмам необхідно встигати реагувати на зміни. Відставання погрожує незадоволенням споживачів, що може призвести не тільки до їх втрати, але і до падіння репутації фірми.

Фази маркетингового управління в туризмі:

1. Діагностика зовнішніх та внутрішніх умов діяльності підприємства.

2. Визначення місії та цілей туристичної фірми.

3. Вибір маркетингових стратегій.

4. Вибір маркетингової тактики.

5. Добір інструментів для реалізації планів.

6. Контроль маркетингової діяльності.

Управління маркетингом - це управлінська діяльність,­ що пов’язана з плануванням,­ організацією,­ координацією,­ контролем, аудитом і стимулюванням дій з інтенсифікації процесу формування попиту на продукцію і послуги та збільшення прибутків.

 

2.2. Планування маркетингової діяльності в туризмі.

 

Управління маркетингом в туризмі тісно пов’язане з процесом маркетингового планування.

Основою для планування є аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища туристичного підприємства. Оскільки інформація про внутрішнє середовище є доступнішою та точнішою від інформації зовнішнього середовища, то слід розрізняти власне планування та прогнозування. Планування стосується тих сфер маркетингової діяльності, на які підприємство може впливати (наприклад, власна рекламна кампанія), а прогнози стосуються сфер, непідвладних впливу підприємства (наприклад, діяльність туристичних фірм-конкурентів).

Розрізняють планування стратегічне (довгострокове) та оперативне (тактичне, поточне). Слід відзначити, що процес маркетингового планування в туризмі має бути постійним, тому стратегічні та оперативні маркетингові плани туристичних фірм тісно переплітаються.

Туристичні фірми планують свою діяльність за наведеною (або подібною до неї) схемою:

1. Аналіз ситуації на ринку туристичних послуг. Аналіз економічної ситуації в країні, тенденцій розвитку галузі, умов виходу на ринок, характеристика посередників, контрагентів, клієнтів.

2. Характеристика туристичного продукту фірми.

3. Аналіз ринкових загроз та можливостей:

- структура попиту, його тенденції;

- демографічні, культурні та соціальні детермінанти попиту;

- можливості збуту туристичного продукту;

- правові аспекти, істотні для даного туристичного продукту;

- політична ситуація в регіоні і як вона може вплинути на діяльність фірми;

- умови фінансування туристичних фірм та доступність джерел фінансування;

- інформаційне оточення (ЗМІ та їх погляд на діяльність фірми, доступність Інтернету);

- характеристика цільового сегменту ринку туристичних послуг;

- конкурентні загрози: характеристика головних конкурентів, їх продуктів, стратегій, політики цін, методів просування, позитивна чи негативна репутація конкурентів в ЗМІ та у громадськості;

- специфічні чинники впливу на діяльність туристичної фірми (групи захисту прав споживачів, активісти охорони зовнішнього середовища тощо).

4. Аналіз сильних та слабких сторін фірми.

5. Основні маркетингові цілі: обсяг реалізації послуг, частка ринку, який займає фірма.

6. Маркетингові стратегії.

Характеристика стратегій, які стосуються ринку, окремих продуктів.

7. Способи реалізації стратегії на практиці:

- тактичні цілі;

- реалізація цінової, збутової, продуктової та комунікативної політики.

8. Контроль маркетингової діяльності в туризмі.

Стратегічне маркетингове планування:види маркетингових стратегії в туризмі

Стратегічне маркетингове планування – це процес розробки специфічних стратегій, що сприятимуть досягненню цілей туристичної фірми на основі підтримання стратегічної відповідності між ними, потенційними можливостями та загрозами в області маркетингу. Зміст та особливості стратегічного планування маркетингу в туризмі полягають в тому, що воно:

- підтримує цілеспрямований, скерований у майбутнє рух маркетингового підрозділу;

- координує дії та рішення в області маркетингу;

- стримує таке прагнення до максимізації прибутку, яке може зашкодити довгостроковим цілям;

- орієнтує на передбачення змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі туристичної фірми;

- дозволяє керівництву встановлювати пріоритети при розподілі ресурсів, визначати конкретні цілі та концентрувати свої зусилля на їх досягненні;

- мотивує працівників, якщо від досягнень фірми залежить їх особистий добробут, кар’єра, престиж;

- дає можливість обґрунтовано розробляти оперативні плани маркетингу, орієнтовані на досягнення конкретних цілей;

- створює передумови для контролю результатів.

У межах стратегічного планування виділяють 5 рівнів:

1. Ситуаційний аналіз. Ситуаційний аналіз – це процес виявлення ринкових можливостей туристичного підприємства, заснований на результатах маркетингових досліджень.

2. Планування цілей туристичного підприємства.

3. Розробка альтернативних стратегій.

4. Вибір та оцінка стратегії.

5. Розробка оперативних маркетингових планів.

В маркетинговій діяльності туристичних фірм розрізняють наступні види стратегій:

- продуктова стратегія – це розробка напрямків оптимізації продуктового ряду та визначення асортименту продуктів, які можуть забезпечити ефективну діяльність фірми на ринку туристичних послуг;

- цінова стратегія;

- збутова стратегія;

-  комунікаційна стратегія – це розробка та впровадження комплексу маркетингових заходів, спрямованих на встановлення і підтримання визначених взаємовідносин туристичної фірми з адресатами комунікацій.

Розробка та вибір альтернативних стратегій

При розробці альтернативних стратегій доцільно використовувати апробовані практикою маркетингу моделі. В рамках цих моделей туристичне підприємство може оцінити свої можливості, продукти, ринки, стан конкуренції, споживачів і напряму діяльності. На основі отриманих оцінок розподіляються зусилля і ресурси туристичного підприємства і розробляються відповідні маркетингові стратегії.

При пошуку альтернативних стратегій в першу чергу може бути використана матриця «продукт - ринок» (табл. 2.1). Матриця утворює чотири поля, що характеризують положення фірми залежно від поєднання двох чинників (розвитку і оновлення ринку і продукту):

- фірма виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) продуктом;

- фірма виступає на існуючому ринку, але з новим продуктом;

- фірма виступає на новому ринку, але з існуючим продуктом;

- фірма виступає на новому ринку з новим продуктом.

 

Таблиця 2.1

Матриця «продукт – ринок»

Продукт Ринок	Існуючий	Новий
Існуючий	Глибоке проникнення на ринок	Розробка продукту
Новий	Розвиток ринку	Диверсифікація

 

Матриця дозволяє виробити чотири альтернативні стратегії маркетингу. Стратегія глибокого проникнення на ринок рекомендується, коли фірма працює з вже достатньо відомим на ринку туристичним продуктом. Вона ефективна, коли ринок росте або ще не насичений. Стратегія направлена на збільшення об'єму продажів шляхом інтенсивної реклами, різноманітних форм стимулювання збуту і продажу. Можна також спробувати збільшити місткість ринку за рахунок зниження цін до рівня, прийнятного для широких мас клієнтів. Повинен спрацювати чинник цінової еластичності попиту на туристичні послуги.

Стратегія розробки продукту рекомендується, коли фірма. працюючи на відомому для неї ринку, пропонує нові туристичні послуги. Стратегія ефективна, коли нові продукти пропонуються добре відомим клієнтам, лояльним по відношенню до підприємства. Використовуються традиційні методи збуту. Проте необхідні підтримуючі маркетингові заходи, зокрема активна реклама, посилені акції по просуванню нового продукту на ринок, різні методи стимулювання збуту.

Стратегія розвитку ринку повинна дати ефект за рахунок виявлення нових сегментів ринку, де попит був би достатнім для продажу існуючих продуктів і отримання запланованого прибутку.

Стратегія диверсифікації використовується при необхідності розширення сфери діяльності підприємства. Це виявляється в пропозиції нових туристичних продуктів для нових ринків.

Вибір тієї або іншої стратегії залежить від ресурсів підприємства і його готовності до ризику. Якщо фірма має великі ресурси, але не бажає ризикувати, вона може використовувати стратегію розробки продукту. Якщо ж ресурсів недостатньо, можна вибрати стратегію розвитку ринку.

Величина ризику, пов'язана з окремими альтернативними стратегіями, неоднакова. Поданим досліджень німецьких фахівців, вірогідність успіху різних стратегій і витрати, пов'язані з їх реалізацією, виглядають таким чином (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Оцінка альтернативних стратегій на основі матриці «продукт - ринок»

 

Ряд маркетингових стратегій може бути вироблений на основі матриці «ріст-ринкова частка», запропонованою консультаційною групою (БКГ) Бостона з штату Массачусетс. Вона дозволяє підприємству класифікувати кожний з своїх продуктів по його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам зростання продажів. Продукти, що займають в матриці схоже початкове стратегічне положення, об'єднуються в однорідні сукупності Для них можна визначити базисні зразки дій або так звані нормативні стратегії, які використовуються для цільового і стратегічного планування, а також для розподілу ресурсів підприємства.

У лівому нижньому секторі знаходяться продукти, що іменуються «дійними коровами». Вони мають велику частку на ринку, що поволі розвивається. Такі продукти - основне джерело доходів фірми.

У лівому верхньому секторі розташовуються «зірки». Це продукти, що займають значну частку ринку, а попит на них росте високими темпами. Вони вимагають витрат для забезпечення подальшого зростання і в майбутньому обіцяють стати «дійними коровами» (тобто генераторами прибутку).

«Дикі кішки», або «знаки питань», трохи впливають на ринок (маленька частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, переваги неясні, що веде положення на ринку займають послуги конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні засоби. Підприємство повинне вирішити, чи слід збільшити витрати на просування, або активніше шукати нові канали збуту, або поліпшити характеристики продуктів. Отже, в перспективі такі продукти можуть стати «зірками» або зникнути з ринку.

В правому нижньому секторі знаходяться «собаки», або «кульгаві качки». Це продукти з обмеженим об'ємом збуту (маленька частка на ринку) в зрілій або такій, що скорочується галузі (повільне зростання). Не дивлячись на достатньо тривалу присутність на ринку, їм не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів і вони значно відстають від конкурентів за об'ємом збуту. Від цих продуктів необхідно позбавлятися щонайшвидше, оскільки тримати на ринку «хворий» продукт надзвичайно збитково. Більш того, їх присутність на ринку може завдати збитку репутації підприємства.

Точне знання місця розташування турпродуктів на матриці дозволяє оцінити перспективи їх збуту. Можливі успіхи діяльності фірми в перспективі визначаються вибором напрямі і масштабів перерозподілу фінансових коштів від "дійних корів" на користь «зірок» і «диких кішок». Одночасно слід враховувати, що «зірки» перетворюватимуться на «дійних корів", «дикі кішки» перейдуть в розряд або «зірок», або «собак». Ці зміни безпосередньо пов'язані із стадіями життєвого циклу продуктів.

Після визначення місця туристичних продуктів в системі координат «зростання об'єму продажів - відносна частка ринку» необхідно вибрати для кожного з них стратегію маркетингу. У маркетинговій практиці відомо три основні види стратегій залежно від займаної частки на ринку (табл. 2.3).

Атакуюча стратегія пропонує активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує мету завоювати і розширити ринкову частку. Вважається, що на кожному товарному ринку або ринку послуг є так звана оптимальна ринкова частка, яка забезпечує необхідну для ефективної діяльності і існування фірми прибуток. Наприклад, оптимальним вважається сегмент, де присутній 20 % покупців даного ринку, які набувають приблизно 80 % послуг, пропонованих даною фірмою.

Таблиця 2.3

Вибір стратегії залежно від частки ринку

 

Проте, якщо частка фірми опускається нижче за оптимальний рівень, перед нею встає дилема: або прийняти заходи до її розширення, або піти з ринку.

Використання атакуючої стратегії доцільне в декількох випадках:

- якщо частка на ринку нижче за необхідний мінімум або в результаті дій конкурентів різко скоротилася і не забезпечує достатнього рівня;

- впровадження на ринок нового продукту;

- фірми-конкуренти втрачають свої позиції і з'являється реальна можливість при відносно невеликих витратах збільшити ринкову частку.

Оборонна, або що утримує, стратегія припускає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Вона може бути використана:

- при задовільній позиції фірми;

- у разі недоліку засобів для проведення атакуючої стратегії;

- за ситуації, коли фірма побоюється здійснювати атакуючу стратегію із-за можливих активних у відповідь заходів з боку конкурентів.

Оборонну стратегію часто застосовують крупні фірми на відомих для них ринках. Проте подібний вид стратегії таїть до себе небезпеку. Вона вимагає найпильнішої уваги з боку провідного її підприємства до дій фірм-конкурентів.

Стратегія відступу є, як правило, вимушеною, а не свідомо вибираною. При розробці альтернативних маркетингових стратегій застосовується також модель конкуренції М. Портера. Вона виділяє два типи конкурентних переваг: нижчі витрати і спеціалізацію. Правда, сенс, що вкладається в ці терміни, інший, ніж можна припустити спочатку.

Під нижчими витратами розуміється не просто менша, ніж у конкурентів, сума витрат на виробництво і збут продукту, але здатність фірми розробляти і реалізовувати товар ефективніше, ніж конкуренти. Іншими словами, щоб досягти конкурентної переваги, туристичне підприємство цього типу повинне бути в змозі організувати з меншими витратами і в коротші терміни весь цикл операцій з продуктом.

Не так однозначно, як може показатися на перший погляд, і розуміння суті того типу конкурентної переваги, яка позначається словом «спеціалізація». Це зовсім не зосередження на певних послугах, як можна було подумати, а здатність задовольняти особливі потреби клієнтів і отримувати за це преміальну ціну, тобто ціну в середньому вищу, ніж у конкурентів. Іншими словами, для забезпечення такого типу конкурентних переваг фірма повинна навчитися мистецтву виділятися в натовпі конкурентів, пропонуючи покупцям продукт, що помітно відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, що визначають це якість, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять покупця. Маючи на увазі таке тлумачення конкурентних переваг, з метою їх отримання виділяють наступні стратегії охоплення ринку:  масового маркетингу; диференційованого маркетингу; концентрованого маркетингу.

Стратегія масового маркетингу припускає досягнення конкурентних переваг по витратах. Використовуючи стратегію, фірма орієнтується на широкий круг клієнтів. Увага і зусилля зосереджені не на тому, чим відрізняються потреби окремих груп споживачів (сегментів ринку), а на тому, що в цих потребах загального. З цією метою пропонуються продукти, які можуть бути позитивно сприйняті максимально широким довкола клієнтів.

Основна ідея стратегії диференційованого маркетингу полягає в тому, що туристичне підприємство пропонує різні продукти, що відрізняються від послуг конкурентів і мають щось неповторне з погляду споживачів. Це дозволяє задовольняти запити різних груп клієнтів, тобто працювати на чималу кількість сегментів. Для кожного з них формується відповідна пропозиція.

Стратегія концентрованого маркетингу припускає, що фірма концентрує свої зусилля на одному або декількох нечисленних сегментах ринку І пропонує продукти з розрахунку на задоволення потреб саме цих груп клієнтів. Лідерство в специфічному сегменті досягається через низькі витрати і ціни або унікальність пропозиції, або те і інше разом. Стратегія концентрованого маркетингу досить приваблива для фірм з обмеженими ресурсами, малих підприємств, коли замість концентрації зусиль на невеликій частці великого ринку фірма вважає за краще зосереджувати свої зусилля па великій частці одного або декількох ринкових сегментів. Фірма забезпечує міцну ринкову позицію у вибраних сегментах, оскільки має докладну інформацію про вимоги цих сегментів, чудово знає особливості запитів споживачів і користується у них хорошою репутацією. Їй вдасться добитися певної економії в багатьох сферах своєї діяльності за рахунок вузької спеціалізації і спрямованості роботи. Проте така стратегія досить уразлива і ризикована, оскільки орієнтована на невелике число сегментів або один сегмент, який може не виправдати надій і розрахунків фірми або виявитися об'єктом аналогічної політики фірми-конкурента. Тому безпечнішою і стабільнішою з погляду стратегічних успіхів представляється стратегія диференційованого маркетингу, і фірми вважають за краще працювати одночасно на декількох ринкових сегментах. Крім того, стратегія концентрованого маркетингу можлива на певний період як тимчасова, така, що наприклад забезпечує концентрацію зусиль для освоєння нових сегментів ринку і розширення своєї діяльності. Проте як тільки це завдання вирішене, фірма перемикається на диференційовану стратегію або проводить її по основних продуктах паралельно із стратегією концентрованого маркетингу по новому вузькому сегменту ринку для конкретного продукту.

Маркетингові стратегії окремих підприємств повинні будуватися на основі реального стану речей, вмінні використовувати власні ресурси та можливості мінливого оточення. Майбутнє фірми залежить від того, як вона зуміє реагувати на зміни у сфері купівельної спроможності споживачів, способів проведення ними вільного часу, курсів валют, податків тощо. Такі реагування можуть мати творчий або характер наслідування. Створювати стратегію потрібно в такий спосіб, як робили це інші, або у цілком повий та оригінальний спосіб.

Підприємство, яке падає туристичні послуги, не може дотримуватись однієї визначеної стратегії та застосовувати її у всіх напрямах своєї діяльності. У більшості випадків немає одного способу досягнення успіху в різних сферах бізнесу. Туристична агенція, яка обслуговує різні країни, мусить зазвичай застосовувати у кожній з них інші способи здобуття клієнтів. Аналогічно повинно діяти підприємство, яке пропонує різні послуги, спрямовані на різноманітні кола споживачів. Прагнення утримання частки ринку у визначених сегментах не є перешкодою експансії па інших субринках. Підприємство може прекрасно поєднувати продаж запланованих краєзнавчих екскурсій чи побутового відпочинку (стандартна стратегія) з можливістю закупівлі додаткових розваг у місці перебування (диференційована стратегія).

 

2.3. Організація маркетингової діяльності туристичних підприємств

 

Реалізація концепції маркетингу на туристичному підприємстві вимагає створення відповідної служби маркетингу. В організаційній структурі туристичних фірм служба маркетингу є елементом, який координує діяльність всіх без винятку структурних підрозділів. Залежно від характеру і масштабів діяльності туристичного підприємства організація маркетингу може мати різні варіанти.

Основним варіантами організаційних структур відділу маркетингу на туристичному підприємстві можуть бути:

- функціональна організація;

- організація за продуктовим принципом;

- організація за регіональним принципом.

Функціональна організація служби маркетингу передбачає  відповідальність за виконання кожного функціонального завдання окремою особою або групою осіб. Наприклад, відповідальність за розробку туристичного продукту, за збут.

Організація служби маркетингу за продуктовим принципом відрізняється від функціональної організації тим, що керівництво маркетингом тут відбувається по кожному туристичному продукту окремо.

Регіональна організація служби маркетингу ефективна для великих туристичних фірм, які одночасно працюють на окремих національних чи регіональних ринках.

При організації маркетингової служби туристичного підприємства необхідно дотримуватись основних принципів її побудови:

- простота маркетингової структури. Простіша структура - мобільніше управління нею і вищі шанси на успіх;

- ефективна система зв'язку між підрозділами. Це забезпечує чітку передачу інформації і зворотний зв'язок;

- гнучкість і пристосовуваність. Швидка зміна попиту, високі темпи науково-технічного прогресу та інші фактори вимагають зміни стратегії підприємства.

Правильний вибір організаційної структури служби маркетингу є тільки передумовою для її ефективної роботи. Необхідно укомплектувати цю службу висококваліфікованими спеціалістами, правильно розподілити між ними обов'язки, наділити їх відповідними правами, створити сприятливі умови для роботи.

 При організації маркетингової структури туристичного підприємства слід дотримуватись таких основних принципів:

-  простота маркетингової структури;

-  ефективна система зв’язків між підрозділами;

-  гнучкість – здатність пристосовуватись до туристичного попиту, зростання обсягів надання послуг, нових технологій тощо.

Вимоги до керівників та провідних спеціалістів маркетингових служб туристичних підприємств:

1. Загальні вимоги до управлінських кадрів:

-  компетентність;

-  здатність керувати собою;

-  вміння вирішувати проблеми;

-  вміння навчати підлеглих;

-  вміння формувати та розвивати трудовий колектив.

2. Специфічні вимоги до спеціалістів з маркетингу:

-  системність знань, ерудиція;

-  високі аналітичні здібності;

-  вміння прогнозувати ринкові умови;

-  комунікабельність.

Оскільки сучасна концепція маркетингу взаємодії концентрує увагу не стільки на технічних аспектах маркетингу (маніпулювання маркетинговими засобами та інструментами), скільки на соціальних (спрямованих на взаємодію із клієнтами). Тому провідну роль виконують ті працівники служби маркетингу, які здатні ефективно взаємодіяти зі споживачами.

Дослідження діяльності 39 туристичних підприємств м. Донецька дало можливість виділити кілька підходів до класифікації підприємств:

1. За спеціалізацією: спеціалізовані, диверсифіковані, пансіонати, бази відпочинку та інші підприємства, що надають послуги прямо.

2. За напрямком туристичних потоків: зовнішні, внутрішні, змішані.

3. За націленістю на групи споживачів: елітні, престижні, масові.

4. За пакетом наданих послуг: орієнтовані на відпочинок, розваги, орієнтовані на навчання, орієнтовані на лікування, орієнтовані на шопінг, орієнтовані на дитячий відпочинок. Основна кількість підприємств, що працюють у регіоні, не є великими і, як правило, не виконують функцій туристичних операторів, тобто не роблять самі турпродукта, що передбачає прямі договори з авіакомпаніями і готелями, розробку туристичних маршрутів. На підставі проведених досліджень туристичних підприємств слід зазначити, що здебільшого туристичні підприємства є спеціалізованими або мають змішаний характер і стосовно споживчої аудиторії носять престижний характер.

Таким чином, більшість туристичних підприємств є спеціалізованими (74%) і спрямовані на організацію як зовнішнього, так і внутрішнього туризму (66%). Це становище обумовлене низкою об'єктивних причин: більшість споживачів внутрішнього туризму воліють подорожувати самостійно, тому що в основному споживачі вибирають внутрішній туризм, керуючись фактором економії, бо, як правило, залучення до співробітництва агентства приводить до подорожчання подорожі.

Масштаби діяльності туристичної компанії визначають пріоритетні рівні маркетингового стратегічного планування. Так, для невеликого бізнесу, а також у багатьох випадках і середнього, таке планування здійснюється на корпоративному рівні. Для великого бізнесу характерним може бути поєднання маркетингового стратегічного планування на корпоративному рівні, бізнес-рівні і функціональному.

Крім того, на практиці не відбувається використання будь-якого уніфікованого підходу до маркетингового стратегічного планування, зокрема щодо його складових, часового горизонту. Маркетинговий стратегічний план є творчим продуктом кожної туристичної компанії. «Диференціація» маркетингових стратегічних планів не є ознакою проблем з рівнем професійної підготовки менеджерів. Теорія стратегічного планування є, швидше, теорією, яка описує технологію процесу, методику його здійснення, ніж встановлює якісь канони, норми, абсолютні правила.

Проте варто зазначити, що багато туристичних підприємств України функціонують не маючи офіціально розроблених стратегічних планів маркетингу. Керівництво турфірм не бажає витрачати час на підготовку плану в письмовому вигляді. Багато українських топ-менеджерів туристичного бізнесу вважають, що ситуація на ринку змінюється занадто швидко, щоб від стратегічно-маркетингового плану була якась користь. Саме через цю і ряд інших причин багато турпідприємств не використовують у себе формалізованого стратегічного планування маркетингу. Така ситуація призводить до того, що туристичний бізнес розвивається повільними темпами.

 

2.4. Контроль маркетингової діяльності у сфері туризму

 

Керівництво суб’єкта господарювання туристичної сфери зобов’язане на постійній основі здійснювати моніторинг та контроль за процесом стратегічно-маркетингового планування. Проте з метою забезпечення оперативного реагування на відхилення від запланованих заходів, можливим є створення спеціалізованої комісії стратегічного моніторингу та контролю, основними функціями якої є аналіз планової стратегічної інформації та контроль за рівнем відповідності кінцевих результатів вибраним стратегічно-маркетинговим напрямкам. Дана комісія формується з аналітиків, маркетологів, менеджерів різних підрозділів, проте керівником комісії повинен бути представник із планового відділу, який у процесі своєї діяльності продемонстрував високий рівень професіоналізму.

Контроль маркетингової діяльності в туризмі спрямований на своєчасне виявлення усіх проблем та відхилень від нормального просування підприємства до визначених цілей, а також на своєчасну корекцію маркетингової діяльності, щоб наявні проблеми не переросли в кризу.

Процес контролю складається, як правило, з чотирьох етапів:  встановлення планових величин і стандартів; виявлення реальних показників; порівняння; аналіз результатів порівняння.

Цілі контролю маркетингової діяльності в туризмі такі:  визначення ступеню досягнення цілей;  виявлення можливостей покращення;  перевірка можливостей пристосування маркетингових зусиль до динамічних ринкових умов.

Система маркетингового контролю в туризмі передбачає здійснення окремих видів контролю:  контроль результатів;  стратегічний контроль (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Види контролю маркетингу в туризмі

 

 

Контроль результатів спрямований на встановлення співпадіння чи розбіжностей запланованих показників з реальними результатами по економічних (обсяги збуту, частка ринку) та неекономічних (імідж фірми) критеріях. Стратегічний контроль – це комплексне дослідження маркетингового середовища туристичної фірми з метою виявлення проблем та можливостей для фірми, а також розробка рекомендацій щодо удосконалення маркетингової діяльності.

Туристичне підприємство може проводити стратегічний контроль як власними силами, так і залучати для цього незалежних експертів (аудиторів). Кожен з методів має свої переваги та недоліки. Перевагою контролю власними силами (внутрішній аудит) є відсутність додаткових витрат, можливість проведення такого контролю у будь-який час, можливість без боязні використовувати будь-яку внутрішню інформацію. Недоліком є поява ефекту фірмової сліпоти – працівники звикли до своєї фірми і можуть не помічати суттєвих недоліків в маркетинговій діяльності.

Залучення до контролю сторонніх організацій (зовнішній аудит) ліквідує цей ефект, забезпечує професійний підхід до контролю, вироблення ефективних рекомендацій. Разом з тим, послуги по зовнішньому аудиту обходяться доволі дорого і такі витрати не завжди себе окуповують. Не виключене і розголошення комерційної таємниці.

Варто акцентувати увагу на тому, що частково процес моніторингу і контролю повинен базуватися на аналітичних звітах, що повинні надавати кожен з підрозділів туристичного підприємства відповідно до їх напрямків роботи. Тому важливо сформувати чітку систему звітності із конкретним зазначенням відповідальної особи за формування кожного з них, а також визначити часові рамки здачі звітів.