Тема 12.  Дисципліна і мотивація праці

 

Цілі та завдання: визначити сутність дисципліни та мотивації праці;  дослідити системи стимулів та мотивацій праці; ознайомитись із основними теоріями мотивації, дисципліною праці та її структурними елементами.

 

План

12.1. Системи стимулів та мотивацій праці.

12.2. Теорії мотивації.

12.3. Нові тенденції кадрового менеджменту.

12.4. Дисципліна праці. Основні структурні елементи дисципліни праці.

 

12.1. Системи стимулів та мотивацій праці

Мотивація праці – це одна з найважливіших функцій менеджменту, спрямована на досягнення цілей підприємства через задоволення потреб його працівників. В основі мотивів діяльності лежать потреби людини, без задоволення яких вона відчуває дискомфорт і прагне його подолати.

Система мотивації на рівні підприємства ґрунтується на таких вимогах як: надання рівних можливостей займати посади і просуватися по службі; узгодженість оплати праці з її результатами; гарантія зайнятості; створення умов для захисту здоров'я і безпеки праці; забезпечення умов для професійного росту; підтримка в колективі довіри, зацікавленості в досягненні спільної мети підприємства тощо.

Головними важелями мотивації до праці є стимули  – зовнішнє спонукання до дії, тобто причина поводження людини.       

На практиці використовуються різні види стимулів.

1. Примушення. Підприємства розробляють адміністративні методи примушування, до яких відносяться: догана, звільнення з роботи й т.д.

2. Матеріальне заохочення – це стимул у матеріально-грошовій формі: заробітна плата, тарифна ставка, винагорода за результати, премія з прибутку, компенсаційна виплата, видача санаторних, туристичних та інших видів путівок тощо.

3. Моральне заохочення – це стимули, спрямовані на задоволення духовних і моральних потреб людини. Воно пов'язане з внутрішніми мотивами людської поведінки, до яких відноситься любов до своєї справи, прагнення до самовдосконалення, творчості та самовираження.

За тривалістю стимули бувають довготривалої та короткочасної дії.

Стимули тривалої дії охоплюють не тільки період трудової активності людини, а й все життя. Вони формують стійкий інтерес до якісної й ефективної роботи протягом тривалого часу. До них відносяться: надбавки до пенсії, право успадковувати дивіденди на акції найближчими родичами, премії за попередню діяльність, що залежать від трудового внеску працівника, стимули соціального характеру, наприклад, надання житла, матеріальна допомога і т.п.

До стимулів короткочасної дії відносять разові премії, надання безкоштовної туристичної путівки, акордні виплати за виконання конкретного виду робіт.

 

12.2. Теорії мотивації

Теорії мотивації поділяються на змістовні та процесуальні.

Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації (класифікації) потреб людей, що спонукають їх до дій. Найвідоміші змістовні теорії мотивації:

1.            теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;

2.            теорія потреб Девіда МакКлеланда;

3.            теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу ґрунтується на тезах:

1.потреби людини мають ієрархічну структуру (пріоритетність) - рис. 12. 1;

2.поведінка людини визначається найсильнішою на даний момент потребою;

3.найсильніша потреба визначає поведінку людини до моменту її задоволення;

4.    за одночасного існування кількох сильних потреб домінують потреби нижчого рівня.

 

 

Рис. 12.1. Ієрархія потреб за А. Маслоу

 

 

Рис. 12.2. Управління мотивацією за теорією А. Маслоу

 

Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці (див. рис. 12.2).

Після прийнятного у певному суспільстві задоволення базових потреб для даного працівника набувають значення потреби наступного рівня – потреби у безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби задовольнятимуться і надалі. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством у профспілках тощо.

Далі потреби задовольняються в такій послідовності:

• потреби в належності – це потреби об’єднуватися з іншими людьми (належність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);
• потреби в повазі – потреби в задоволенні самолюбства людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми);
• потреби в самореалізації – потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити свої потреби шляхом досягнення цілей організації.

Теорія потреб Девіда МакКлеланда пропонує інші три види потреб (рис. 12.3):

1.           потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевищенні встановлених стандартів діяльності, в усвідомленні особистих досягнень (не у винагородженні таких досягнень). Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них;

2.           потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути впливовим, “мати вагу”;

3.           потреби в належності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі.

 

 

Рис. 12.3. Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда

 

Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:

·   передбачає персональну відповідальність виконавця;

·   має чіткий і швидкий зворотній зв’язок (для виявлення прогресу у виконанні роботи);

·   характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50).

Працівники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок у досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.

Люди з високими потребами у владі віддають перевагу роботі, яка передбачає:

·   відповідальність за дії та поведінку інших людей;

·   конкуренцію або орієнтацію на статус.

Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Люди із високими потребами в належності потребують дружніх стосунків і віддають перевагу роботі, для якої характерні:

·   кооперація, а не конкуренція;

·   високий ступінь взаємного порозуміння.

Маніпулюючи цією потребою, менеджери створюють атмосферу сильного командного духу колективу.

За результатами своїх досліджень Д МакКлелланд зробив такі висновки:

1.           Люди з високою потребою в успіху досягають успіху в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих компаній.

2.           Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою хорошого менеджера.

3.           Потреби в належності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в належності.

4.           У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

Теорія мотиваційної гігієни розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних опитування, мета якого полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити дві групи факторів (див. табл. 12.1):

1.                фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів";

2.                фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори називаються "гігієнічними".

Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі не спроможні мотивувати людину. У кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне ставлення до роботи.

Задоволеність роботою спричиняють лише мотиваційні фактори.

Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів. Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси, логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод "збагачення праці", який побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:

1. робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи;

2. передбачати певну частку відповідальності виконавців;

3. наявність зворотного зв’язку.

 

Процесуальні теорії мотивації

Процесуальні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесуальним підходом поведінку працівника в організації разом з потребами обумовлюють:

1.   сприйняття працівником конкретної ситуації;

2. очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією;

3.оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.

До процесуальних теорій мотивації відносять, зокрема:

·       теорія очікувань (сподівань) В. Врума;

·       теорія справедливості С. Адамса;

·       модель Портера - Лоулера.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів (рис.12.4):

 

Рис. 12.4 . Модель мотивації за теорією сподівань В. Врума

 

1.           наявність зв’язку між затратами праці і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, мотивація слабшає;

2.           реальність отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Відсутність такого зв’язку послаблює мотивацію;

3.            цінність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна винагорода може і не представляти для людини цінності, тобто мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц).

Теорія справедливості С. Адамса передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке співвідношення з аналогічним показником інших працівників. За результатами порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості (див. рис. 12.5).

 

 

Рис. 12.5. Сутнісна характеристика “теорії справедливості” С. Адамса

 

В теорії справедливості вирізняють такі основні складові:

- працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;

- об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

- “входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

- “виходи” – все те, що працівник отримує за виконання роботи (заробітна плата, премії, пільги, визнання заслуг, просування по службі).

Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, у працівника виникає відчуття несправедливості.

За несправедливості виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, які примушують працівника коригувати ситуацію, досягати відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути:

1.    зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності);

2.    зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

3.    зміна ставлення до роботи;

4.    зміна об’єкту для порівняння;

5.    зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкта порівняння;

6.    зміна ситуації (залишення роботи).

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

·   у своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші працівники за свій внесок;

·   сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;

·   люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій заробітна плата  відіграє важливе, але не вирішальне значення;

·   керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження працівниками, наскільки воно справедливе з їх точки зору.

Модель Портера-Лоулера – комплексна теорія мотивації, що містить елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: витрачені працівником зусилля; сприйняття; отримані результати; винагородження; ступінь задоволення.

Відповідно до комплексної теорії мотивації Л. Портера - Е. Лоулера рівень зусиль, що витрачаються залежить від цінності винагороди і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою;

·   на результати, досягнуті працівником, впливають три фактори: витрачені зусилля, здібності і характерні особливості людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці;

·   досягнення необхідного рівня результативності може призвести до внутрішньої винагороди, тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

·   пунктирна лінія між результатами і винагородженням виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

·   задоволення є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

·   задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді.

Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

1.           результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

2.           мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

 

Цільова теорія мотивації Дугласа Мак Грегора

Дуглас Мак-Грегор — американський соціальний психолог. Його ідеї щодо управління були вперше опубліковані в його основній праці «The Human Side of Enterprise» («Людська сторона підприємства») у 1960 році. Вчення Мак-Грегора полягає у двох видах менеджменту персоналу, двох теоріях, Х та Y.

Теорія Х – стверджує, що працівники мають вроджену схильність до ліні і уникатимуть роботи за найменшої можливості. Як наслідок цього виникає необхідність ретельного контролю над працівниками. Для цього потрібна ієрархічна структура зі зниженою нормою управління (кількість працівників, що перебувають у безпосередньому підпорядкуванні менеджера)на кожному рівні. Згідно з цією теорією головним мотиватором є гроші. Менеджери що використовують цей підхід стають перепоною на шляху до підвищення продуктивності персоналу та змінення їх морального духу. Більшість керівників у 60-х роках ХХ століття підтримували цю теорію, схиляючись до авторитарного стилю, заснованого на загрозі покарання.

Теорія Y – стверджує, що працівники мають амбіції та внутрішні стимули, прагнуть взяти на себе більше відповідальності і здійснювати самоконтроль та самоуправління. Вважається, що працівники отримують задоволення своїх обов'язків, пов'язаними як з розумовою так і з фізичною працею. Отож, виникає необхідність створення гнучкої системи, де пріоритетом будуть можливості для розвитку працівників, а не правила. Мотиватором виступає задоволення від виконаної роботи, а не матеріальна винагорода. Сучасні керівники підтримують цю теорію і займаються усуненням перешкод для розкриття потенціалу працівників.

Викладаючи ці теорії, Мак-Грегор намагався довести, що керівникам слід позитивно ставитись до ініціативи підлеглих і можливостей, які вони створюють.

Правильна інтерпретація кожної теорії дозволить керівнику не допустити зупинення розвитку особистості працівника та забезпечити оптимальні принципи мотивації до праці. Важливо, аби менеджери активно використовували їх у побудові ефективної системи мотивації в компаніях. Проте слід підкреслити, що жодна з них не працює в чистому вигляді, тому варто брати все краще з них для організації власної системи управління персоналом.

  

12.3. Нові тенденції кадрового менеджменту

У країнах з розвиненою ринковою економікою за останні роки з'явилися нові тенденції кадрового менеджменту, які передбачають:

- перехід мотивації на стратегічний рівень;

- зростання ступеня участі персоналу в корпоративному управлінні;

- поширення нестандартних форм зайнятості, в тому числі аутсорсинга та офшоринга — зовнішнього аутсорсинга (переведення робочих місць в інші країни), залучення співробітників до роботи за індивідуальними контрактами, що зумовлює трансформацію систем мотивації.

 

12.4. Дисципліна праці. Основні структурні елементи дисципліни праці

Дисципліна праці – це заснований на принципах моралі і закріплений в нормах права порядок взаємовідносин суб'єктів процесу спільної праці, який виражається у свідомому і точному виконанні працівником своїх трудових обов'язків, здійснені наданих прав та дотриманні встановлених обмежень і заборон.

Основні структурні елементи дисципліни на підприємстві:

- планова дисципліна – гарантує наукову обґрунтованість планів та є початковим пунктом дотримання всіх інших видів дисципліни;

- технологічна дисципліна – передбачає дотримання послідовності, режимів і науково обґрунтованих способів виготовлення продукції;

- фінансово-економічна дисципліна – пов’язана з дотриманням норм витрачання матеріалів, електроенергії із зниженням трудомісткості продукції;

- трудова дисципліна – вимагає виконання встановленого розпорядку робочого дня і характеризується ступенем використання працівниками робочого часу;

- дисципліна поведінки – визначає поведінку людини в робочий та вільний час.

Забезпечення дисципліни праці — безумовна складова ефективної роботи підприємства, установи, організації.

Таким чином, основними методами забезпечення дисципліни праці є: переконання, виховання, заохочення і примушення.

Переконання як засіб забезпечення дисципліни праці означає моральний. психологічний, матеріальний вплив суб'єкта управління на свідомість, волю, поведінку працівників, що породжує, зміцнює і розвиває свідомість, яка відповідає цілям і завданням управління, спонукає до свідомого виконання розпоряджень суб'єкта управління. Основними видами (засобами) переконання с: роз'яснення, обговорення, показ позитивного досвіду (зразків) тощо.

Важливою складовою забезпечення порядку на підприємстві, установі, організації є вихо­вання працівників. Тобто, йдеться про формування у працівників професійного підходу до виконання виробничих завдань, належного ставлення до виконання своїх обов'язків, розвиток високої міри відповідальності зa доручену справу.

Заохочення — це визнання заслуг працівника перед колективом шляхом надання йому переваг, почестей, підвищення його престижу. У кожної людини є потреба у визнанні, на це і спрямовано заохочення. При застосуванні методу заохочення в управлінні слід дотримуватись таких правил: заохочувати потрібно кожен прояв трудової активності працівника при одержанні позитивних результатів;заохочення має бути значимим, піднімати престиж добросовісної праці. Кожен працівник повинен знати, що працювати максимально ефективно дуже вигідно, оскільки це забезпечує одержання пільг, переваг.

Якщо працівник допускає порушення дисципліни, то адміністрація вправі застосувати до нього міру дисциплінарного впливу або метод примусу.

Існує два види порушення трудової дисципліни: невиконання обов'язків або неповне і неякісне їх виконання; перевищення прав, які порушують права і свободу інших людей.

Причинами порушення трудової дисципліни є: недоліки в організації праці, умовах праці, які сприяють або примушують працівника порушувати дисципліну, оплаті праці, яка не стимулює до виконання певних обов'язків, відсутність контролю трудового процесу, особиста неорганізованість працівника. За порушення трудової дисципліни адміністрація може застосувати, згідно із КЗпП, ряд покарань, метою яких є переконати людину відмовитись від порушень трудової дисципліни. В даний час найбільшого поширення набули такі покарання: попередження, догана, сувора догана, переведення на нижчу посаду чи звільнення з роботи.   

Організаційні засоби забезпечення дисципліни праці. Організаторами роботи із забезпечення дисципліни праці с керівники усіх рівнів. Вони несуть персональну відповідальність за дії, вчинки підлеглих, зобов'язані виховувати їх у дусі ретельного дотримання законів, наказів, заохочувати працівників за виявлену ініціативу і старанність на роботі, зміцнювати правовий порядок на підприємстві, в установи організації, суворо карати недбалих. Керівник повинен виявляти турботу щодо створення необхідних умов праці, побуту, відпочинку працівників, підвищення їх професійної майстерності; поважати честь і гідність працівників, не допускати переслідування їх за критику недоліків чи мотивів особистого характеру, забезпечувати об'єктивність в оцінці результатів трудової діяльності підлеглих.

Основні форми організаційних заходів, спрямованих на за­безпечення дисципліни праці: звіти керівників; проведення атестацій або інших форм оцінки трудової діяльності та кваліфікацій працівників; рейди з виявлення фактів порушень дисципліни (планові і позапланові); використання методичних рекомендацій роботи з кадровим складом  підрозділів;  виїзд керівників у підрозділи з незадовільним морально-психологічним кліматом; робота психологів (індивідуальна і з колективами  працівників);  відвідування  працівника за місцем прожи­вання (за його згодою); проведення зборів трудового колективу.

У той же час існує низка традиційних організаційних заходів забезпечення дисципліни праці,  що перевірені  практикою,  і які можна використовувати для профілактики дисциплінарних порушень. До таких слід віднести: проведення конкурсів "кращий працівник підприємства" з відповідним матеріальним  заохоченням; проведення лекцій з питань культури та корпоративної етики; оформлення наочної агітації за результатами професійної діяльності та здобутків, як окремих працівників, так і структур­них підрозділів; створення брошур, пам'яток з історії  підприємства, установи, організації,  питань професійної етики, позитивних традицій (наприклад буклети про успішних працівників); проведення урочистих заходів та свят (популяризація символіки підприємства, посвячення в працівники, святкування Дня підприємства).

Однак. все ж слід зауважити, що головною складовою на­лежного рівня дисципліни праці с самодисципліна працівників, яка полягає в усвідомленні необхідності добровільного, точного і акуратного виконання роботи, дотримання правових і моральних норм, послідовного самовиховання.

Резюме. Отже, мотивація праці – це одна з найважливіших функцій менеджменту, спрямована на досягнення цілей підприємства через задоволення потреб його працівників. Головними важелями мотивації до праці є стимули  – зовнішнє спонукання до дії, тобто причина поводження людини. На практиці найчастіше використовуються наступні види стимулів: примушення; матеріальне заохочення; моральне заохочення. Важливе значення для ефективної роботи підприємства, установи, організації є забезпечення дисципліни праці. У свою чергу, основними методами забезпечення дисципліни праці є: переконання, виховання, заохочення і примушення.

 

 

Питання для самоперевірки:

1. Опишіть системи стимулів та мотивацій праці.

2. Які Ви знаєте теорії мотивації праці?

3. Які розрізняють мотиви діяльності особистості?

4. Що таке стимули? Назвіть їх різновиди.

5. У чому полягають нові тенденції кадрового менеджменту?

6. Дайте визначення поняття “дисципліна праці”.

7. Які є основні методи забезпечення дисципліни праці?

8. Назвіть основні структурні елементи дисципліни праці.

9. Назвіть шляхи збереження  та зміцнення трудової дисципліни.

 

Рекомендована та використана література до теми 12:

1. Дикань Н.В. Менеджмент: навч. посібник / Н.В. Дикань, I.I. Борисенко. – К.: Знання, 2008. – 389 с.

2. Колот А.М. Мотивація персоналу: підручник / А.М. Колот. – К.: КНЕУ, 2004. – 345 с.

3. Мескон М. Х. Основи менеджменту / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. // пер. з англ.  – М.: „Дело”, 2000. – 704 с.

4. Щекин Г. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. пособие / Г. Щекин. – К.: МАУП, 2002. – 832 с.