ЛЕКЦІЯ VII

 

УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ НА ПІДПРИЄМСТВІ

 

7.1                 Основні напрямки діяльності

 

Основні напрямки в галузі управління якістю:

- зацікавленість вищого керівництва;

- створення керівної ради з поліпшення якості;

- залучення всього керівного складу фірми;

- забезпечення колективної участі службовців та робітників;

- забезпечення особистої участі працівників в підвищенні якості;

- створення груп вдосконалення систем і процесів;

- залучення постачальників в боротьбу за якість;

- забезпечення якості функціонування системи управління;

- формування стратегії і тактики поліпшення діяльності фірми;

- створення системи заохочення і визнання заслуг.

 

7.2. Зацікавленість вищого керівництва в управлінні якістю

 

Роль вищого керівництва. Директору необхідно зосередити увагу не на якості роботи конкретної групи людей, а на якості роботи всього підприємства. Перш за все, вимагати реального вкладу в цю роботу з боку керівників основних, що визначають якість кінцевої продукції підрозділів. Нижчі керівники повинні зрозуміти, що директор планує реалізацію багатофункціонального процесу поліпшення діяльності, який забезпечить більш повну віддачу від кожного працівника.

Методи діяльності. Для прийняття правильних рішень потрібно знати справжній стан справ свого підприємства. Для цього доцільно проводити періодичні опитування керівного складу підприємства різного рівня управління. Питаннями можуть бути наступні: наскільки ефективно взаємодіють виконавці та підрозділи, обслуговуються підрозділи, організовано працю працівників; наскільки добре керівництво і працівники дбають про якість праці; наскільки високий моральний дух і продуктивність праці робітників і службовців; наскільки чітко налагоджений обмін інформацією між виконавцями і між підрозділами. Ефективність опитування залежить від відвертості, тому він повинен бути конфіденційним. А для узагальнення і аналізу слід запросити зовнішню організацію. При аналізі даних опитування слід звернути увагу на два фактори: рівень поточного стану справ і різниця між оцінками поточного і бажаного стану справ.

Директор повинен призначити на 2-3 роки відповідального за впровадження процеса поліпшення діяльності за якістю робіт. Це повина бути авторитетна на підприємстві людина, що користується повагою, як серед керівників, так і робітників, але не із служби якості.

Політика в області якості. В основу процесу поліпшення діяльності повинна бути покладена політика в області якості, в якій чітко визначені вимоги до всіх працівників підприємства, постачальникам комплектуючих виробів, до споживачів продукції або послуг, оголошено, що якість має забезпечуватися на всіх етапах життєвого циклу продукції. Політика повинна бути в лаконічній формі викладена в письмовому зверненні керівника до колективу підприємства, В тексті політики повинні знайти відображення моменти, що стосуються кожного працівника, в тому числі повинні бути встановлені стандарти роботи, охоплені найважливіші аспекти роботи з постачальником комплектуючих виробів (терміни поставок, якість, ціна),  особливу увагу на ставлення до споживачів продукції та ін.

Формування стратегії і тактики в області якості. Досягнення якості вимагає наявності чітко вивіреного плану та, можливо, збільшення капіталовкладень. Тому стратегія в галузі поліпшення якості повинна стати невід'ємною частиною всієї стратегії підприємства. Стратегічне планування включає в себе декілька взаємопов'язаних факторів: мета підприємства, принципи дії, завдання підприємства, задані параметри ефективності (кількісні результати), способи досягнення заданих параметрів.

Завдання підприємства визначають довгостроковий напрямок його діяльності на декілька років. Загальні завдання повинні підкріплюватися додатковими кількісними показниками розвитку підприємства. Стратегія керівництва може змінюватися в залежності від накопиченого досвіду, зміни умов і вимоги споживача. Кращою є стратегія тісного взаємозв'язку результатів діяльності підрозділів і працівників відповідальних за якість продукції, що випускається. Тактика являє собою цілеспрямовану діяльність, яка планується на короткостроковий період, визначає шляхи, що забезпечують постійне наближення до заданих параметрів ефективності. Тактика розробляється нижчою ланкою керівників і рядовими співробітниками, а потім затверджується керівництвом середньої та вищої ланки.

Планування. Цикл планування починається зверху, з керівництва вищої ланки, що визначає мету, принципи дії та завдання підприємства, і доповнюється знизу за участю відділів та керівництва середньої ланки, що визначають стратегію, тактику і задані параметри ефективності. Потім цикл завершується взаємним погодженням перспективного плану підприємства. Короткострокові плани підвищення якості розробляються на один рік. Такий план включає виробничий графік, програму капіталовкладень, ринкову стратегію, планові витрати, можливе використання трудових ресурсів і плани виробництва нової продукції. Кожен підрозділ має брати участь в розробці плану підвищення якості продукції, що випускається і вносити в нього необхідні пропозиції і доповнення.

 

7.3. Залучення керівного персоналу підприємства в вдосконалення діяльності за якістю

 

Керівник будь-якого підрозділу забезпечує виконання роботи силами довірених йому людей, він повинен враховувати потенційні можливості своїх підлеглих, сприяти їх творчому зростанню і розкриття їх потенціалу. Головним обов'язком кожного керівника на підприємстві є забезпечення якості результатів діяльності свого підрозділу. Керівник повинен чітко усвідомлювати, що саме він несе повну відповідальність за результати роботи підрозділу.

Слід зазначити, що немає проблеми якості взагалі як явища. Проблеми існують тільки в діяльності конкретної особистості, конкретного колективу, конкретної виробничої системи. Якість при цьому є мірою корисності продукту праці. Якщо керівник хоче домогтися від своїх підлеглих бездефектной роботи, то потрібно самому усунути помилки в своїй роботі. Кінцевий успіх у впровадженні нової якості пропорційний ступеню участі в цьому процесі керівництва, так як воно вирішує найважливіші завдання, що визначають можливості поліпшення діяльності;

- виділення ресурсів;

- створення організаційної структури;

- вибір лідерів;

- визначення політики;

- встановлення стандартів роботи;

- складання інструкцій на виконання робіт;

- визначення методів роботи;

- оцінка і заохочення результатів діяльності;

- відбір і підготовка кадрів.

Керівники підрозділів повинні подбати про усунення перешкод, які заважають правильному виконанню працівниками своїх функцій. Кращим способом виявлення і усунення перешкод є власний досвід роботи керівника.

Етапи вдосконалення. Керівництво фірми виділяє три етапи отримання знань в процесі поліпшення роботи, які умовно названі «сходами вдосконалення».

Перший етап полягає в усвідомленні керівником необхідності вдосконалення, в розумінні того, що являють собою нові вимоги, хто і за що несе відповідальність і що являє собою процес поліпшення. Часто керівники, що досягають першого ступеня, усвідомлюють необхідність в підвищенні якості в їх підрозділі, але прагнуть швидше передати повноваження щодо виконання цієї роботи службі якості або іншому підрозділу.

Другий етап - готовність керівництва надати підтримку процесу поліпшення. Це означає, що керівники переконані в необхідності поліпшення і готові вкласти в цей процес деякі ресурси.

Третій етап починається, коли від усвідомлення необхідності переходять до активної участі в процесі.

Які основні питання стоять перед підрозділом перед початком процесу поліпшення, важливість реалізації яких керівник повинен довести до всіх підлеглих:

- розглянути основні правила процесу досягнення кращої якості;

- аналіз витрат внаслідок низької якості;

- розглянути план реалізації процесу поліпшення діяльності, при цьому пояснити, що це не програма, а перебудова системи управління, новий стиль керівництва;

- відзначити, що для успіху процесу кожен керівник повинен не просто підтримувати нові починання, але активно їх втілювати в життя;

-довести до загального відома, що кожного керівника навчатимуть застосуванню нових методів поліпшення роботи, і що вони зобов'язані навчитися ефективному використанню цих методів для передачі свого вміння рядовим працівникам;

- пояснити, що, орієнтуючись на початку процесу на керівництво, кінцевою метою є залучення до діяльності з поліпшення всіх працівників підрозділу, як тільки управлінський персонал зрозуміє значення і суть перебудови і стане зацікавленим в його успіху;

- представити всьому колективу підрозділу голову і членів Ради підприємства щодо поліпшення діяльності.

Колективне управління. Керівники, безсумнівно, знають, що успіх дуже сильно залежить від якості роботи їхніх підлеглих. Колективне управління - це такий стиль керівництва, при якому рядові працівники відіграють активну роль у вирішенні виробничих питань підрозділу. На цій концепції побудований ряд популярних в даний час методів організації управління якістю. До них відносяться гуртки якості, групи з регулювання процесів, групи по підвищенню продуктивності, цільові бригади та колективи з різних напрямків підвищення ефективності діяльності підрозділів і підприємства.

В умовах колективного управління основне завдання керівника координувати діяльність груп (гуртків, бригад). Необхідно, щоб сама група, без керівника (підкреслюємо, за власною ініціативою), змогла б виявляти проблеми і приймати рішення, пов'язані зі своєю роботою. Тільки тоді в максимальному ступені проявляються колективний підхід до проблеми і колективна відповідальність за її рішення. Колективна участь працівників у вдосконаленні своєї роботи має бути керованим процесом. Умови ефективного колективного управління визначаються такими принципами:

o          керівники повинні бути готові поділитися повноваженнями і обов'язками;

o          керівники повинні довіряти своїм підлеглим;

o          особлива увага повинна приділятися навчанню методам вирішення проблем шляхом їх запобігання в майбутньому;

o          робота повинна розглядатися як спільна діяльність керівництва і рядових працівників;

o          вище керівництво не повинно звалювати відповідальність за ре¬шенія, прийняті колективом підрозділу, на його керівника;

o          керівництво повинно виходити з того, що кожен працівник може висунути корисні ідеї і що, найчастіше, комбінування різних ідей допоможе знайти оптимальне рішення;

o          керівництво має забезпечувати умови, що сприяють вихованню працівників у дусі відданості своєму підприємству;

o          керівництво має визнавати заслуги колективу;

o          профспілка повинна активно брати участь в розробці системи колективного управління;

o          керівники повинні ставитися до створення системи колективного управління як до довгострокової програми і не розраховувати на негайні результати.

Керівники різних рівнів можуть не однозначно поставитися до нового методу управління, оскільки або мало знають про нього, або не впевнені в результатах. Зміна звичного стилю керівництва здається їм дуже ризикованою. Більш того, 60-70% з них розглядають втрату частини своїх повноважень як загрозу своєму становищу. Окремі керівники проявляють стурбованість, пов'язану з наступними погрозами: втрата авторитету або гарантії зайнятості, збільшення обсягу роботи, втрата права оцінки своїх підлеглих, руйнування діючих відносин між начальником і підлеглими, сумніви щирості намірів вищого керівництва.

Без проведення підготовчої роботи така стурбованість керівників середньої і нижчої ланки може призвести до дискредитації нового стилю управління. Тому до впровадження системи колективного управління необхідно ретельно розробити і реалізувати план підготовки всього управлінського апарату до зміни стилю керівництва. Потім колективне управління можна випробувати в середовищі самих керівників, а потім залучати до нього рядових працівників. Умови ефективності системи колективного управління можна визначити наступним чином:

Навчання. Всім керівникам потрібні знання методів вирішення проблем і прийняття рішень, якими будуть користуватися їх підлеглі;

 Визначення робочих завдань. Всі керівники повинні виробити принципи і умови колективного управління, критерії їх оцінки. Це потрібно довести до відома підпорядкованих і з ними узгодити. Посадові інструкції керівників і працівників повинні бути перероблені і відображати принципи колективного управління.

Система заохочення і покарання. Керівництво повинно ретельно переглянути систему заохочення і покарання для відображення нової ролі керівника і модифікувати їх для впровадження необхідних моделей поведінки.

Згуртування керівників одного рівня. Керівники одного рівня найкраще розуміють один одного. Необхідно проводити зустрічі керівників одного рівня для обміну думками з приводу нового стилю керівництва, що є ефективним засобом їх переконання в його перевагах.

Ознайомлення з досвідом. Відвідування іншого підприємства, де впроваджена система колективного управління, може значно скоротити число скептиків.

Переконання на власному прикладі. Якщо керівники вищого рангу хочуть переконати своїх підлеглих керівників в тому, що вони вірять в політику колективного управління, їм найкраще почати впровадження системи з самих себе.

Навчання персоналу. Керівнику будь-якого рівня необхідна спеціальна підготовка для вирішення завдань підвищення якості. Для кожного рівня управління повинна розроблятися своя програма, яка враховує специфіку управління на відповідному рівні. Необхідна також диференціація програм і на одному рівні для керівників різних функціональних підрозділів. Разом з цим можна запропонувати типову програму навчання, в значній мірі загальну по номенклатурі розглянутих проблем якості:

1. Проблеми забезпечення якості, що включають в себе основні поняття в сфері якості, перспективи підвищення якості продукції з урахуванням світового досвіду, вплив якості продукції на ефективність виробництва, якість праці робітників і службовців, перехід до системи управління, що забезпечує зі світового досвіду кращі результати діяльності.

2. Оцінка стану якості продукції на підприємстві, що включає перспективні цілі підприємства в області якості, реакцію споживачів на якість продукції, аналіз конкуренції, ефективність робіт по забезпеченню якості на підприємстві, роль служби технічного контролю щодо забезпечення якості.

3. Витрати внаслідок низької якості на різних стадіях життєвого циклу виробів.

4. Роль керівника в підвищенні ефективності виробництва і якості продукції, в тому числі зміна поведінки працівників, визначення вимог споживачів, вимірювання показників якості, висунення принципу «безпомилкової роботи» як стандарту діяльності, аналіз діяльності підрозділів.

5. Характеристика процесів поліпшення роботи, в тому числі виробництва, маркетингу, обслуговування, фінансових операцій, адміністративних служб, проектно-конструкторських розробок.

6. Методи забезпечення якості, що включають засоби контролю процесів, статистичні методи регулювання технологічних процесів, методи приймального контролю, планування експерименту.

7. Колективне управління, в тому числі види колективної участі робітників.

8. Контроль функціонування системи управління якістю.

9. Управління процесом підвищення ефективності і якості.

1 0. Приклади успішного вирішення завдань поліпшення діяльності.

Керівники нижчого рівня мають найбільший вплив на моральний стан, відношення до роботи, трудові навички працівників і на вимоги, що ставляться до якості праці. Тому дуже важливо, щоб  керівники мали чітке і повне уявлення про принципи забезпечення якості, вимоги до результатів праці та шляхи ефективного здійснення процесу поліпшення діяльності. Розробкою базових навчальних програм для керівників нижчого рівня повинні займатися керівники середньої ланки з включенням в програми прикладів з діяльності підрозділів.

Принципи навчання. Навчальна програма повинна бути багатоплановою і збалансованою, так як підвищення ефективності та якості є не результатом рішення однієї великої проблеми, а результатом постійного вирішення багатьох різноманітних дрібних проблем і змін систем управління таким чином, щоб проблеми не повторювалися. Навчання питань якості повинно бути постійним процесом, щоб тримати керівників в курсі сучасного стану науково-технічного процесу.

На ефективно діючих підприємствах, що реалізують процес поліпшення діяльності, весь без винятку персонал незалежно від кваліфікації і досвіду починає свою трудову діяльність з короткострокового навчання фірмовій програмі. На цих підприємствах звертається велика увага не тільки виконання посадових інструкцій, але безперервної їх коригування з урахуванням сучасних вимог до якості праці.

Самооцінка. Ніхто краще самого виконавця не знає, чи правильно виконується робоче завдання. Знає це і безпосередній керівник робітника. Для того щоб керівник мав систематичну і об'єктивну оцінку діяльності свого підрозділу, доцільно раз на квартал проводити самооцінку або самоатестацію своєї діяльності в частині якісного виконання вимог контрольної документації. Проект контрольного переліку для самооцінки, підготовлений керівником нижчого підрозділу, повинен бути узгоджений з вищим керівником для перевірки його повноти і доцільності встановлених в ньому стандартів. Результати самооцінки заносяться в карти самоатестаціі і зберігаються до можливої зовнішньої перевірки.

 

7.4. Залучення постачальників до процесу вдосконалення діяльності за якістю

 

Контрактні взаємодії з постачальниками. Підвищення вимог до якості похитнуло цю думку. Якщо підприємства орієнтуються на виробництво продукції високої якості, то воно ставить до постачальників настільки високі вимоги, що змушене обмежувати їх число через недостатню кількість фахівців в області якості, що займаються питаннями постачань. Це особливо характерне для виробництв з новітньою технологією, які купують складні комплектуючі вироби, а також для сфери наукомістких послуг. Вхідний контроль не може забезпечити якість по ряду причин:

o         при великих обсягах виробництва вхідний контроль кожної деталі є дорогою операцією;

o         суцільний контроль не забезпечує придатність всіх проконтрольованих деталей через помилки і похибки самого контролю;

o         у багатьох випадках якість можна перевірити тільки шляхом випробувань, після яких деталь вже не можна використовувати.

Зростання вимог до якості орієнтує постачальника на необхідність створення процесів безперервного вдосконалення якості. Це визначає необхідність нового типу партнерських взаємовідносин постачальників і споживачів на весь період співпраці. Часта зміна партнера чревата значними матеріальними втратами. Настає час, коли і споживачі, і постачальники повинні реалізувати однаковий підхід до забезпечення необхідного рівня якості. Витрата часу, зусиль і коштів на створення необхідної системи управління якістю повиненна визначатися впевненістю постачальника в тому, що конкретна виробнича програма розрахована на досить тривалий період. Довгострокові контракти дозволяють замовнику заощадити кошти на проведення повторних переговорів, переоснащення, перенавчання співробітників, своєчасно впливати на розробки постачальника на ранніх стадіях проектування, навіть брати участь в цих розробках. Забезпечення інформаційної безпеки являє собою іншу причину, що обумовлює необхідність своєчасного залучення постачальника до створення нового виробу на основі офіційно оформленого контракту, в якому передбачаються положення про нерозголошення службової інформації.

Навчання і заохочення постачальників. При укладанні довгострокових контрактів практикується проведення для постачальників постійних семінарів у замовника. Зміст семінарів повинен відображати всю важливу ділову і технічну документацію, яка недостатньо чітко відображена в контрактах і інженерних розрахунках. Крім цього, до порядку доцільно включати питання, пов'язані зі змінами торгових умов або виробничих планів, новими технічними умовами, досягненнями в методах вимірювання, зміною принципів контролю або методів управління запасами, новими принципами контролю виробничого процесу. Частота проведення семінарів і місця проведення залежать від складності і стабільності використовуваних технологій.

Деякі замовники виплачують постачальнику премії в міру скорочення частки дефектних виробів. Провідні фірми це не практикують, так як вважають, що тільки думка про можливість постачання неякісної продукції є гарантією того, що якість взагалі не буде забезпечено. Більшість контрактів передбачає виплату штрафів при наявності дефектів. При цьому оплачується тільки бездефектна продукція. Більш того, виставляються постачальнику рахунку на оплату робіт і транспортних витрат, пов'язаних з поверненням дефектної продукції. Одночасно розроблені положення, які зобов'язують постачальників виплачувати витрати, якщо його дефектна продукція стала причиною серйозних проблем для замовника. Дрібні постачальники почали страхуватися від можливості великих збитків у замовника, так як в противному випадку їх може чекати розорення.

Контроль постачальників. При виробництві військової продукції контроль якості комплектуючих виробів значно спрощений, так як представник замовника як у постачальника, так і у споживача підпорядковується одному відомству Міністерству оборони. Якість комплектуючих виробів при цьому перевіряється тільки один раз - на виході. Аналогічна система контролю може бути реалізована при укладанні між постачальником і споживачем довгострокового контракту. 

        Виявлення проблем безпосередньо на підприємстві постачальника попереджає поставку замовнику продукції незадовільної якості і дає постачальнику можливість завчасно прийняти коригуючі заходи. У промислово розвинених країнах набула поширення практика залучення третьої незалежної організації в якості контролерів комплектуючих виробів у постачальника. Незалежний контролер може здійснювати неофіційну перевірку документації та процедур постачальника, відзначаючи при цьому наявність недостатньо чітких і неясних положень, які не відповідають вимогам.

Атестація і оцінка діяльності постачальника. Після вибору постачальника, але до прийняття рішення про постачання великих обсягів продукції на постійній основі, вироби постачальника повинні пройти перевірку на відповідність встановленим вимогам. Як правило, перевірка починається з подання кількох зразків, які піддаються фізичним і функціональним випробуванням, а також випробувань на довговічність і експлуатаційну придатність. Після позитивної оцінки зразків постачальнику дається дозвіл на підготовку виробництва. Після виготовлення невеликої партії виробів перевірка повторюється, поки не будуть виготовлені вироби певної якості. Одночасно замовнику надається можливість перевірки технології та оснащення. Кількість перевірених зразків оснащення повинна бути достатньо великою, щоб переконатися в стабільності процесу виготовлення. Після цього, при позитивному результаті, дається дозвіл на постачання виробів замовнику. При цьому оформляється звіт про якість продукції постачальника, який надсилається керівництву підприємству-замовнику.