Практичне
завдання тема 5
Шановні студенти ! Вам
потрібно на вибір зробити одне практичне завдання, завантажити відповідь у
форматі Word, PowerPoint, PDF або фото та
вислати на перевірку
викладачу. За правильно виконане завдання нараховується 2 бали.
Завдання 1. На основі лекційного
матеріалу та за результатами магістерського дослідження виділіть
основні групи стейкхолдерів конкретного
підприємства, організації, установи. Побудуйте матрицю та карту стейкхолдерів для даного підприємства.
Таблиця 5.1
Матриця стейкхолдерів підприємства
|
Група стейкхолдерів |
Інтереси стейкхолдерів |
Оцінка впливу |
Потенційні стратегії
для формування діалогу, підтримки та усунення перешкод |
|
|
|
|
|
|
|
Рівень інтересу |
||
|
низький |
високий |
||
|
Вплив |
низький |
|
|
|
високий |
|
|
|
Рис. 5.1. Карта
стейкхолдерів підприємства
Завдання 2. Практика діалогу зі стейкхолдерами.
Глобальна група
компаній на чолі з Unilever, Coca-Cola,
Marks&Spencer, Carlsberg і
BT Group запустила глобальну цифрову платформу зі
сталого розвитку, яка має сприяти досягненню допоки нереальної цілі –
зробити стійкий спосіб життя нормою.
Ідея проекту виникла
на Всесвітньому економічному форумі 2014 р. під час обговорення питання
ефективної взаємодії з поколінням міленіалів (Millennials), в тому числі як надихнути їх обирати більш
сталий спосіб життя. Однією з озвучених перешкод стала складність і
невиразність масової інформації.
Компанії за підтримки
громадської організації «Forum for
the Future» вирішили
налагодити власний діалог з молоддю – цікавий і доступний. Результатом
співпраці став креативний сайт під назвою Collectively, контент якого має
бути надзвичайно привабливим для молодого покоління.
Платформа
демонструватиме найбільш сталі та інноваційні рішення, продукти, ідеї зі світу
моди, дизайну, архітектури, технологій та ін. Collectively також
знайомитиме читачів з історіями людей зі всього світу, які прокладають шлях до
кращого майбутнього.
Загалом, головна мета
платформи – надихнути людей максимізувати сталість свого способу життя: через
використання сталих продуктів і послуг, підтримку соціальних підприємців,
інвестування в новаційні ідеї тощо.
«Люди мають обирати ті
речі, які сприятимуть позитивним змінам. Головне – доступно розповісти про такі
можливості. Ми хочемо, аби Collectively надихав
якомога більше людей на правильні дії», відзначив Джеф Сібрайт (Jeff Seabright), директор зі
сталого розвитку Unilever.
Значна частина змісту
платформи супроводжуватиметься закликом до дії, адже дослідники вже давно намагаються
зрозуміти існуючий розрив між вираженим інтересом споживачів до соціальних і
екологічних проблем та відсутність дій для їх підтримки (у тому числі через
купівлю сталих продуктів).
До організаторів вже
доєдналося близько тридцяти провідних транснаціональних компаній, в тому числі:
Audi, Facebook, General Mills, Google, Johnson&Johnson, Lenovo, Макдональдс, Microsoft, Nestle,
Nike, PepsiCo, Philips, Dow Chemical,
Twitter та інші.
Джерело: офіційний портал
Центру Розвиток корпоративної соціальної відповідальності. – Режим
доступу: http://csr-ukraine.org.
Завдання 3. Практика формування
відносин бізнесу зі споживачами на засадах соціальної відповідальності.
Мережа АЗК «ОККО»:
налагодження системних комунікацій зі споживачами
Публічне акціонерне
товариство «Концерн Галнафтогаз» – провідна українська Компанія, основною
діяльністю якої є роздрібна реалізація пального та супутніх товарів через
власну мережу автозаправних комплексів «ОККО» (мережа займає понад 15% ринку
роздрібної торгівлі нафтопродуктами в Україні). Компанія входить до числа
найбільших власників автозаправних мереж в Україні.
Проблемна ситуація. Концерн Галнафтогаз»
здійснює управління однією з най більших мереж АЗК в Україні. АЗК «ОККО»
розташовані по всій країні, а її клієнтами є понад 140 тисяч водіїв та їхніх
пасажирів щодня. За період з 2009 по 2013 рік мережа зросла від 278 до 392 АЗК,
додалися чисельні магазини та ресторани, кількість працівників збільшилась на
понад 2000 осіб, залучених переважно до обслуговування клієнтів. До того ж,
компанія працює у висококонкурентному сегменті національного ринку. Тому, щоб
утримати, а тим більше наростити частку на ринку, перед мережею «ОККО» постала задача
забезпечити єдиний високий стандарт обслуговування наших відвідувачів на
будь-якій АЗК від Чопу до Харкова. У таких умовах важливою і надзвичайно цінною
є думка і враження кожного клієнта. Ігнорування чи некоректна реакція на
зауваги може призвести до втрати як клієнтів, так і провідних позицій на ринку.
Проте, станом на
2009-й рік для зворотного зв’язку з клієнтами існувало лише 3 канали
комунікації: безпосереднє спілкування на АЗК, гаряча лінія та сайт. Вочевидь,
цього було замало для системного діалогу, покликаного виявляти «слабкі місця»,
задовольняти потреби клієнтів та покращувати відповідні процеси, оцінки роботи
АЗК та персоналу, оперативного виявлення несправностей
чи конфліктних ситуацій на АЗК та їхнього якнайшвидшого вирішення.
Рішення. Ухвалено рішення про
побудову системної комунікації між брендом та споживачами. Вирішено особливу
увагу приділяти відповідальним маркетинговим комунікаціям та
соціально-інформаційним кампаніям, які можуть мати успіх власне на АЗК та серед
цільової аудиторії. Для цього необхідно було створити інструменти комунікації
та внутрішні процедури, що впливають на спілкування між відвідувачами АЗК
«ОККО» та Компанією.
Заходи:
Персонал – основний
канал комунікацій. «Концерн Галнафтогаз» активно розбудовує мережу АЗК «ОККО» не
лише у великих містах, але й на основних трасах країни. Трасові комплекси
бренду вирізняються з-поміж інших широким переліком сервісів, обов’язковою
наявністю закладів харчування. На кожному з таких об’єктів працює до 40 осіб.
На роботу запрошуються працівники з-поміж місцевого населення, більшість з яких
не мають досвіду роботи у сфері обслуговування. Щоб задовольнити високі вимоги
наших клієнтів щодо високих стандартів якості сервісу було вжито ряд заходів:
– Створили
комплекс навчальних програм з розвитку необхідних професійних технічних та
комунікативних навичок працівників АЗК, які є основними представниками Компанії
для клієнта, носіями корпоративних цінностей. Інвестиції у навчання персоналу
були збільшені у 2011 році на 47% у порівнянні з 2010-м, й за останні 3 роки
перевищили 3,5 млн. грн.
– Запровадили
зміни до системи оплати праці, тож відгуки клієнтів про відвідування АЗК тепер
напряму впливають на рейтингування АЗК й винагороду персоналу.
– Нові
працівники головного офісу та регіональних відділень Компанії мають пройти
обов’язкове стажування на АЗК, щоб розуміти потреби клієнтів та суть бізнесу.
– У
2009 р у Компанії започатковано щорічну Акцію солідарності. На травневі вихідні
волонтери з числа офісних працівників (у тому числі топ-менеджери) заступають
на роботу на АЗК, виконуючи обов’язки молодших операторів, прибиральників,
працівників торгового залу. За час дії цієї Акції у ній взяли участь приблизно
1000 волонтерів Компанії. Така традиція єднає колектив, дає краще розуміння
специфіки роботи на АЗК, налагоджує прямий зв’язок між Компанією та клієнтами.
За результатами Акції солідарності у Компанії проходять обговорення ідей та
зауважень щодо роботи, впроваджуються необхідні поліпшення як в роботі АЗК, так
і в стандартах обслуговування клієнтів.
Програма лояльності fISHKA: залучення клієнтів мережі «ОККО» до оцінювання
якості роботи АЗК. Завдяки роботі програми лояльності FISHKA, яка запрацювала у
2009 році, у розпорядженні Компанії з’явився прямий зв’язок зі споживачами
через «власний кабінет» кожного користувача картки на сайті www.myfishka.com. У 2012 році
Компанія почала залучати до оцінювання заправок клієнтів через спеціальний
опитувальник на персональній сторінці клієнта в програмі лояльності FISHKA. В
обмін на заповнений опитувальник клієнт отримує додаткові бали на свій
картковий рахунок. Таким чином кожен відвідувач АЗК може виявитися «Таємним
клієнтом». Кількість отриманих відгуків значно перевищила ті об’єми даних, які
компанія отримувала із програми «Таємний клієнт», значно зросла об’єктивність
отриманих даних. Лише з червня до кінця грудня 2012 року було отримано та
опрацьовано понад 19 тисяч анкет від клієнтів мережі «ОККО». Клієнти мережі
«ОККО» впливають і на роботу конкретної заправки, і на діяльність цілої мережі.
Постійний діалог зі
споживачами та робота зі скаргами. 2011 року розпочато активне спілкування з клієнтами «ОККО» в
Інтернеті. Окрім традиційних соціальних мереж Facebook,
You-Tube, Twitter, Foursquare, було розпочато роботу на автомобільних форумах
як майданчику для продуктивного діалогу з кінцевим споживачем. Модерування цих Інтернет-ресурсів – це робота Гарячої лінії
в режимі online. Компанія має можливість не лише оперативно допомагати клієнтам у вирішенні тих чи інших
питань на АЗК, але й обмінюватися інформацією, пропозиціями, ідеями. Наприклад,
у 2011 році на цих ресурсах було опрацьовано понад 2400 клієнтських запитів/
звернень, а у 2012 р. – 1900. Завдяки цьому було вирішено чимало локальних несправностей, а також ухвалено кілька системних рішень у
нашій діяльності. Найбільші з них:
Копійчана решта (2012
р.): Тривалий
час проблема так званої «копійчаної решти» не давала спокою ні клієнтам, ні
працівникам АЗК, ні операторам кол-центру. Специфіка
налаштування ПРК при заправці часто не давала змоги відпустити клієнтові
нафтопродукту на круглу суму (100, 200. 300 грн і тд).
А заокруглення, що відбувалися не на користь клієнта, цілком закономірно
обурювало клієнтів. Мова йшла про 2-3-4 копійки. Це питання шкодило репутації
мережі «ОККО»: клієнт відчував себе обманутим. А нерозуміння причини цієї
проблеми призводило до створення та поширення різних міфів. У зв’язку із цим у
Компанії було ухвалено рішення змінити налаштування ПРК на користь клієнта.
Так, одне з найбільш типових питань, що фігурували у скаргах до 2012 року,
вдалося вирішити комплексно.
fISHKA: активні учасники не
втрачають балів (2012 р.). Споживачі часто нарікали на «згоряння балів», нарахованих за
програмою лояльності FISHKA, якщо ті не були використані через 2 роки з моменту
їх нарахування. Внесли зміни до правил програми лояльності. Відтепер накопичені
на картці FISHKA бали споживачів не списуються з рахунків тих учасників, які
активно користуються карткою.
Оснащення усіх АЗК
«ОККО» європістолетами системи Easyfuel
(2013 р.) Упродовж минулого року були отримані звернення клієнтів на
гарячу лінію та соціальні мережі з пропозицією укомплектувати аправки спеціальними дизельними пістолетами, що підходять
для Easy Fuel. Це «розумна»
система, яка не дозволяє заливати бензин в автомобілі, призначені для
дизельного палива. Відповідне рішення було ухвалене й упродовж першого півріччя
2013 року служба технічної експлуатації придбала та встановила дизельні
пістолети з євроносиками практично на кожній заправці
«ОККО». На новозбудованих або реконструйованих АЗК ПРК встановлюються уже з
пістолетами EasyFuel одразу у заводській
комплектації.
Відповідальні
маркетингові комунікації. Ми щодня спілкуємося з тисячами клієнтів по всій Україні –
безпосередньо на АЗК «ОККО», у наших кафе та ресторанах, через соціальні
мережі, радіо і телебачення, веб-сайти, програму лояльності та гарячу лінію.
Кожного дня ми обслуговуємо понад 140 тисяч клієнтів, однак кількість
відвідувачів значно більша, адже АЗК відвідують не лише водії, але й пасажири,
численні туристи. У нашому арсеналі чимало прямих каналів комунікації зі
споживачами як з допомогою засобів зв’язку, так і безпосередньо на АЗК. Відтак
ми маємо можливість оперативно доносити інформацію до
широкої аудиторії, кінцевого споживача. Упродовж кількох років мережа «ОККО»
активно ініціює та підтримує різноманітні соціально-інформаційні кампанії, що
можуть бути важливими/корисними для наших відвідувачів. Відбувається це у
різний спосіб: проводяться партнерські акції, волонтерські заходи, мережа
безкоштовно виділяє власні рекламні площі на АЗК під розміщення соціальної
реклами, включає соціально важливі повідомлення до інформаційних електронних
розсилок тощо. Так, за 2011 – 2012рр. ми безкоштовно розмістили соціальну
рекламу на власних зовнішніх рекламних носіях, сумарна альтернативна вартість
яких у разі використання під комерційну рекламу становила б 443 710,46 грн.
Основні теми та соціально-інформаційні акції/кампанії: здоров’я, безпека за
кермом та турбота про довкілля.
Джерело: Практики КСВ в
Україні 2013 / під ред. Саприкіної М.А., Янковської
О.І.; Центр «Розвиток КСВ». – К.: 2014. – 113 с.
? Які
ініціативи були реалізовані компанією «ОККО» при налагодженні системних
комунікацій зі споживачами? Яку мету переслідувала компанія та яких результатів
вдалося досягнути?
Завдання 3. Практика формування
відносин бізнесу з громадою на засадах соціальної відповідальності.
Університет
банківської справи НБУ: благодійний проект «Аукціон надій»
Університет
банківської справи НБУ – єдиний профільний банківський університет IV рівня
акредитації з оптимальною мережею навчальних закладів. В ньому викладають 373
науково-педагогічних працівники, з них 37 докторів наук і 187 кандидатів наук.
В УБС НБУ навчаються не лише майбутні банкіри, а й вдосконалюються уже
практикуючі.
Проблема. Соціально-економічна
ситуація у західному регіоні характерна тим, що багато соціальних проблем зараз
далекі від вирішення. Це проблеми материнства та дітей, неблагонадійних
підлітків, збереження об’єктів культурно-історичної спадщини тощо. Місцеві
бюджети не в змозі повністю виділити кошти на їх вирішення. Чимало соціальних
проблем могли б бути вирішені за допомогою бізнесу та громади, однак
популярність проведення публічних благодійних заходів недостатня.
Рішення. В УБС НБУ було
вирішено організувати щорічний студентський благодійний захід – «Аукціон
надій». Мета заходу – привернути увагу громадськості та зібрати кошти для
вирішення якоїсь однієї важливої проблеми регіону, популяризація благодійництва
та виховання нової соціально відповідальної плеяди банкірів. За 2006-2008 роки
УБС НБУ було організовано три «Аукціони надій».
Метою «І Аукціону
надій» (25.12.2006 р.) була допомога вихованцям Городоцької школи соціальної
реабілітації, якою з 1999 року опікується Львівський інститут банківської
справи. За зібрані кошти було облаштовано мультимедійний клас, в якому
проблемні підлітки зможуть навчатись, що у майбутньому полегшить їм пошуки
роботи.
«II Аукціон надій»
(26.12.2007 р.) було присвячено проблемі порятунку дітей, які народились
передчасно. Відтак було придбано інкубатор екстра-класу для недоношених
немовлят у Львівський міський пологовий будинок №1.
Об’єктом «III Аукціону надії»
(23.12.2008 р.) став збір коштів на реставрацію унікальної дерев’яної церкви 17
століття (1617 р.) у с. Кути Буського району (не
належить жодній релігійній громаді і знаходилась в аварійному стані). На
прикладі Австрії було прийнято рішення створити у цій церкві перший в Україні
Храм Пам’яті зі збереженням інформації про попередні покоління та відомих осіб,
що проживали у місцевості.
Організація заходу
включала наступні кроки:
Проблема, вирішенню
якої присвячено аукціон, визначається студентським активом УБС на основі
дослідження соціально-економічної ситуації у регіоні. Всі благодійні аукціони
проводяться у Львові у переддень новорічних та різдвяних свят, оскільки у цей
час інформація про схожого роду акції активніше використовується у ЗМІ. Для
найширшого висвітлення події у ЗМІ інформаційна кампанія розпочинається за
місяць до початку аукціону, її мета – пробудження інтересу, занепокоєння
соціальною проблемою та переконання представників еліти і потенційних меценатів
взяти участь у заході. В результаті до акції залучаються усі особи, які мають
відношення до проблеми, та формуються інститути партнерства з представниками
культури, бізнесу, влади (партнерами УБС стали такі організації, як Фонд
«Україна 3000», НБУ, Галерея мистецтв, Управління охорони здоров’я м. Львова та
ін.). Одночасно з початком інформаційної кампанії організовується збір коштів
від населення та організацій через відкриття рахунку та розповсюдження скриньок
для пожертв.
Кульмінація проекту –
проведення аукціону за участі політичної, культурної та бізнесової еліти
країни. Задля приваблення якнайбільшої уваги громадськості та ЗМІ на аукціоні
виставляють лоти (картини, вишиті роботи, антикварні ікони, ювілейні монети),
які надають безкоштовно відомі в Україні особи. В якості покупців виступають
авторитетні особистості регіону, бізнесмени, високопосадовці, банкіри, політики
і т.д.
Досвід проведення
перших двох аукціонів дав змогу «III Аукціону надій» перетворитись на тривалу та масштабну
благодійну програму, що стала найбільш успішною в зборі коштів і відбувається
протягом року (включала поширення скриньок для пожертв, звернення до американської
діаспори з проханням долучитись до акції, організацію велопробігу та ін.).
Для популяризації
заходу було обрано мультимедійну стратегію, що включає:
1. Потужний
РR-компонент: поширення прес-релізів про початок, перебіг та
результати акції, виготовлення міні-фільму та його популяризація, виготовлення флаєрів та банерів, поширення інформації серед всіх
студентських рад вищих навчальних закладів Львівщини.
2. Використання
веб-ресурсів: для «ПІ Аукціону надій» студентами було створено сайт акції з
інформацією про проект, надходження коштів, новини, фото.
3. Безпосереднє
спілкування керівництва та студентів з партнерами проекту, представниками
влади, найвідомішими меценатами області, партнерами університету, банкірами та
журналістами через організацію круглих столів.
4. Роботу
студентів-волонтерів: збір коштів у спеціальні скриньки, поширення флаєрів студентами в одязі ангелів вулицями Львова, виступи
студентів у банках, на сесії міської ради із закликом взяти участь у заході,
організація велопробігу.
Продумана стратегія та
максимальне використання власних можливостей УБС дає змогу організовувати
заходи з незначними власними фінансовими витратами.
Результати:
1. Привернуто
увагу громадськості до 3 важливих для регіону проблем: виховання дітей
підлітків, порятунок новонароджених, збереження культурно-історичної спадщини.
2. Відреставровано унікальну культурно-історичну пам’ятку,
придбано інкубатор екстра-класу для пологового будинку №1 м. Львова, вихованцям
Городоцької школи соціальної реабілітації придбано мультимедійний та
комп’ютерний клас.
3. Організація
благодійних аукціонів позитивно вплинула на підвищення репутації та імідж УБС
НБУ Акція викликала інтерес у загальнонаціональних та регіональних ЗМІ (ІСТУ,
«1 1», «Інтер», «5 канал», УТ-1, газета «День», «Комсомольська правда», «Газета
по-київськи», «Голос України», журнал «Віче», «Банкирь»,
УНІАН, «Оглядач», «Главред» та ін).
Це сприяло об’єднанню навколо УБС авторитетних кіл та започаткуванню формування
інституту соціального партнерства: «освіта-влада-бізнес-суспільство». Про
університет дізнались нові цільові аудиторії, зміцнилася співпраця з роботодавцями.
4. Позитивна
практика проведення аукціонів сприяла популяризації у Львові
програм благодійності та посиленню впливу УБС у цій сфері. Сьогодні до УБС
надходить багато звернень щодо консультацій (Національний університет ім. І.Франка, УГКЦ та ні.).
5. Студенти
як організатори отримали досвід організації масштабних благодійних заходів та
усвідомили важливість соціальної відповідальності. Разом з цим під час
реалізації проектів зміцнилася корпоративна культура УБС НБУ, посилилася співпраця
між інститутами УБС.
Загалом за три
проведених аукціони організаторам вдалося зібрати понад 336 тисяч 800 гривень:
43 тис. 800 гривень («І Аукціон надій»); 75 тис. гривень («II Аукціон надії»),
понад 217 тис. гривень на «III Аукціоні надій». Жоден з аукціонів західного регіону не
привертав такої уваги громадськості, впливових осіб країни та не акумулював
такої кількості коштів, як «Аукціон надій» УБС НБУ
Чотири ключових
фактори успіху «Аукціонів надії» УБС: слід обирати проблему, що хвилює громаду;
налагоджувати надійні партнерства; залучати весь колектив до її популяризації
та реалізації; будувати ефективну комунікацію.
Як УБС НБУ працював зі
стейкхолдерами під час розробки і впровадження
«Аукціонів надії»? Які форми діалогу зі стейкхолдерами
були використані під час реалізації проекту?
Завдання 3.
Вам потрібно
підготувати реферат або презентацію від 10 сторінок на тему, що за суттю
відповідає темі лекції.
Шаблон оформлення
реферату або презентації по темі лекції приєднані додатковими файлами.
Після підготовки
реферату потрібно завантажити файл у базу та відправити на перевірку.
Зверніть увагу! Ваш
реферат чи презентація не повинні містити плагіату.
У випадку виявлення
плагіату у Ваших роботах, вам загрожують санкції, визначені нормативними
документами Луцького НТУ.
