Тема 3. Складові організаційного проектування

 

1. Розподіл праці та спеціалізація. Поняття департаментизації, координації, масштабу контролю, ієрархії.

2. Повноваження та відповідальність.

3. Централізація та децентралізація.

4. Внутрішньоорганізаційні комунікації в проектуванні організації.

 

1. Розподіл праці та спеціалізація. Поняття департаментизації, координації, масштабу контролю, ієрархії.

Основні елементи організаційного проектування:

- спеціалізація робіт (проектуванням робіт в організації);

- департаментизація (структуризація);

- делегування повноважень;

- координація.

Спеціалізація робіт (проектуванням робіт в організації) - це рівень, до якого загальне завдання організації ділиться на менші частини.

Стадії процесу проектування робіт в організації:

1. Аналіз робіт (аналіз виробничих операцій).

2. Проектування робіт.

Аналіз робіт зорієнтований на отримання наступної інформації про:

- про зміст роботи (про види діяльності, задачі, які мають здійснюватися у її межах);

- про вимоги до роботи (наявність навичок, здібностей, ліцензії, освіти, досвіду, відповідного ступеня);

- про середовище здійснення роботи (умови праці, рівень відповідальності, рівень допустимої помилки, рівень контролю керівництва за роботою).

Проектування робіт – це процес визначення обсягів та змісту усіх видів робіт у організації.

При проектуванні робіт необхідно визначити:

1) обсяг роботи (чисельність різних операцій і/чи задач, що виконуються одним працівником, частота їх повторення);

2) змістовність роботи – це відносний рівень впливу працівника на саму роботу чи на її середовище:

- самостійність планування та виконання роботи;

- самостійність встановлення ритму роботи;

- участь у прийнятті рішень.

Переваги спеціалізації:

- спеціалізована робота є простішою, може виконуватися із використанням спеціалізованого обладнання та інструменту;

- при звільненні працівника, можна швидко і легко  навчити нового.

Недоліки спеціалізації:

- невдоволеність працівників одноманітністю і  монотонністю роботи.

Для усунення недоліків спеціалізації в організації може використовуватись:

- ротація робіт;

- укрупнення технологічних операцій;

- урізноманітнення процесу роботи;

- підхід з погляду характеристик роботи;

- метод робочої групи.

Ротація робіт основується на переході працівників від однієї роботи до іншої.

Укрупнення технологічних операцій передбачає збільшення чисельності завдань, котрі виконує працівник.

Урізноманітнення процесу роботи передбачає розширення діапазону і різноманітності завдань. При урізноманітненні процесу роботи менеджери надають працівникам більше самостійності, перестають контролювати певні ділянки роботи, що збільшує відповідальність останніх.  

Підхід з погляду характеристик робот передбачає аналіз праці та її удосконалення за наступними характеристиками:

- різноманітність навиків (чисельність операцій, котрі виконує працівник при виконанні роботи);

- ідентичність завдань (рівень до якого працівник виконує усю чи частину роботи);

- значення завдання (відчуття важливості роботи);

- автономність (ступінь контролю працівника над виконанням роботи);

- зворотний зв’язок (надання інформації працівнику про задоволення його роботою).

Метод робочої групи передбачає покладання відповідальності на групу за розробку схеми робіт, яку в подальшому будуть застосовувати при виконання взаємопов’язаних робіт.

Департаментизація (структуризація) – це процес поділу організації на окремі блоки (відділи, відділення, сектори). Департаментизація може бути функціональна, продуктова, територіальна, орієнтована на споживача (рис. 4):

Рис. 4. Види департаментизації

 

- функціональна департаментизація (за функціями управління в організації);

- продуктова департаментизація (за видами продуктів, які виготовляються);

- територіальна департаментизація (за географією розташування підрозділів організації);

- департаментизація, орієнтована на споживача (за задоволенням потреб певних груп споживачів).

Функціональна департаментизація є найпоширенішою і передбачає групування робіт, які  потребують однакових чи схожих видів діяльності.

Переваги функціональної департаментизації:

- кожний  відділ організації забезпечений професіоналами даної функціональної сфери;

- простіший нагляд, тому що менеджери мають бути компетентним тільки з вузького кола питань;

- легша координація діяльності в кожному відділі організації.

Продуктова департаментизація передбачає групування та впорядкування діяльності навколо продукту (групи продуктів).

Переваги продуктової департаментизації:

- легше ув’язати і скоординувати усі види діяльності, що стосуються одного продукту (групи продуктів);

- зростання швидкості і ефективності ухвалення рішень;

- спрощений облік виробництво окремих продуктів (груп продуктів), підвищення відповідальності відділів за результати роботи.

Департаментизація, орієнтована на споживача. Основною її перевагою є висококваліфіковане налагодження стосунків з певними споживачами чи їх групами.

Територіальна департаментизація передбачає групування діяльності на базі певних територій (регіонів). Основною її перевагою є спрощення і пришвидшення реакції на характеристики і особливості середовища і попиту на різних територіях (регіонах).

Координація - це процес погодження дій різних відділів та посадових осіб в організації. Потреба у координації зростає зі збільшенням взаємозалежності між відділами (посадовими особами) організації. 

Форми взаємозалежності: 

- Пряма взаємозалежність (найнижчий рівень взаємозалежності) передбачає, що відділи в організації мало взаємодіють, а результати їх роботи об’єднуються тільки на організаційному рівні.

- Послідовна взаємозалежність (помірний рівень взаємозалежності) передбачає, що результат роботи одного відділу є початковим для іншого відділу у послідовному порядку.

- Зворотна взаємозалежність передбачає, що діяльність між відділами здійснюється в обох напрямах.

Масштаб керованості й контролю. При проектуванні організації потрібно встановити кількість працівників (робіт), які можна ефективно об'єднати під єдиним керівництвом.

Чинники, що впливають на масштаб керованості:

- схожість робіт;

- складність робіт;

- територіальна відстань робіт;

- рівень професіоналізму керівника;

- рівень підготовки підлеглих.

Оптимальний масштаб керованості:

– для вищої ланки організації – не більше 7 підлеглих у одного керівника;

– для нижньої ланки організації – не більше 20-30 підлеглих у одного керівника.

Ієрархія в організації і її ланки. Ієрархія для організації – це структура влади (ланковість). Рівнем керування в організації є та її частина, у межах якої і відносно якої можуть прийматися самостійні рішення без їх обов'язкового узгодження. Кількість рівнів керування визначає «поверховість» організації.

Розподіл прав і відповідальності.

Перша система будується на дотриманні принципу єдності підпорядкування. Вона  характеризується високою чіткістю фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня, дозволяє відносно легко визначити відповідального за невдачу.

Друга система будується на множинному підпорядкуванні. Вона  характеризується розподілом прав і відповідальності між багатьма рівнями організації. Це дозволяє вищим рівням управління здійснювати тотальний контроль але перешкоджає визначенню винного за невдачі.

Централізація і децентралізація.

Централізація - це зосередження прав прийняття рішень, владних повноважень на верхньому рівні керівництва організації.

Децентралізація - це передача чи делегування відповідальності на нижні рівні керування організацією.

Ступінь централізації чи децентралізації визначають:

- кількість рішень, прийнятих на певному рівнів управління;

- важливість рішення для організації в цілому;

- рівень контролю за виконанням прийнятих рішення.

Диференціація й інтеграція.

Диференціація - це поділ робіт між частинами чи відділами організації так, щоб кожна з робіт отримала певний ступінь завершеності у межах даного відділу.

Інтеграція - це рівень співпраці між частинами організації та забезпечує досягнення їх цілей у межах вимог зовнішнього оточення.

 

2. Повноваження та відповідальність.  

Повноваження - це обмежене право на використання ресурси організації, спрямовування  зусиль певних працівників на виконання завдань. Повноваження делегуються не особі, котра обіймає посаду, а посаді.

Типи повноважень:

– Лінійні – це повноваження, що передаються керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим.

– Штабні – це повноваження, які передаються працівникам, що виконують обслуговуючі, консультативні функції відносно лінійних керівників.

– Функціональні – це повноваження, які дозволяють працівнику, якому вони передаються, у межах його компетенції пропонувати чи забороняти конкретні дії підлеглим лінійних керівників.

При розподілі повноважень менеджери мають вирішити питання делегування та децентралізації.

Делегування повноважень – це процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень, потрібних для її виконання, підлеглому, котрий бере відповідальність за її виконання.

Потреба у делегуванні повноважень спричинена обмеженими можливостями керівника (одна людина не може виконувати всю роботу з управління організацією), потребою у спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює:

- передача повноважень керівником;

- прийняття відповідальності підлеглим;

- підзвітність підлеглого перед керівником.

Слід забезпечувати збалансованість відповідальності та повноважень з підзвітністю: 

- за допомогою надання винагороди при позитивному виконанні завдання;

- за допомогою покарання у разі негативного виконання завдання.

Відповідальність – це зобов'язаність виконувати поставлені завдання та відповідати за їх виконання. Відповідальність не може бути делегована.

Принципи делегування повноважень:

1. Єдиноначальності - працівник має отримувати повноваження тільки від одного керівника та нести відповідальність перед ним.

2. Обмеження норм керівництва. 

3. Закріпленої відповідальності - звільнити від відповідальності керівника може тільки його начальник, а делегування відповідальності підлеглому працівнику не позбавляє відповідальності  особи, яка її надала. Якщо підлеглий не виконав чи виконав неналежним чином завдання, то винний  підлеглий і його керівник.

4. Відповідності прав та обов'язків - обсяг делегованих повноважень має відповідати обов'язкам. При встановлені підлеглому завдання необхідно надати йому повноваження (права використовувати ресурси).

5. Звітності по відхиленням - підлеглий має доповідати керівнику про всі зміни у виконанні поставлених завдань та досягненні цілей.

6. Передачі відповідальності за роботу на найнижчий рівень.

 

3. Централізація та децентралізація.

Децентралізація – це процес передавання повноважень в організації менеджерам середнього і нижчого рівня.

Централізація – це процес утримування влади в руках менеджерів вищого рівня.

Ступінь централізації або децентралізації визначають:

- чисельність рішень, прийнятих на кожному рівні управління;

- важливість рішення для організації в цілому;

- рівень контролю за виконанням прийнятого рішення.

 

4. Внутрішньоорганізаційні комунікації в проектуванні організації.

Комунікація – це процес обміну інформацією, в результаті якого керівник отримує інформацію, потрібну для прийняття обґрунтованих управлінських рішень, та доводить прийняті управлінські рішення до працівників  організації.

Основні функції комунікації:

- Інформативна (передача відомостей).

- Інтерактивна (спонукальна).

- Перцептивна (сприйняття і досягнення взаєморозуміння між партнерами по спілкуванню).

- Експресивна (збудження, зміна характеру емоційних переживань).

Для здійснення процесу комунікації необхідно:

- наявність не менше двох осіб (відправника інформації, одержувача інформації);

- наявність повідомлення (закодованої інформації, призначеної для передачі);

- наявність каналу комунікації (засіб передачі інформації);

- наявність зворотного зв'язку.

Етапи процесу комунікації:

1) формування концепції обміну інформацією;

2) кодування інформації;

3) вибір каналу комунікації;

4) передача повідомлення через канал комунікації;

5) декодування повідомлення;

6) усвідомлення змісту ідеї відправника;

7) зворотній зв'язок.

Види комунікацій:

- зовнішні, внутрішні;

- вертикальні, горизонтальні;

- формальні, неформальні.

Зовнішні комунікації - це комунікації між організацією та зовнішнім середовищем.

Внутрішні комунікації - це комунікації всередині організації (міжрівневі комунікації, комунікації керівник - підлеглий (робоча група), комунікації між різними підрозділами).

Формальні комунікації є результатом ієрархії влади в організації і є  необхідними для виконання роботи в організації.

Неформальні комунікації основуються на особистих відносинах між працівниками.

 

Контрольні запитання:

1.Поясніть вплив спеціалізації на продуктивність праці.

2.Перерахуйте чинники, що впливають на масштаб керованості.

3.Назвіть переваги та недоліки централізації.

4.Назвіть переваги та недоліки децентралізації.

5.Наведіть приклади неформальних комунікацій.