Тема 8. Етапи проектування організаційних структур управління

 

1. Діагностика організаційної структури управління.

2. Розробка організаційної структури управління.

3. Напрями реорганізації організаційних структур управління.

4. Подолання опору організаційним змінам

 

1. Діагностика організаційної структури управління.

Метою діагностики організаційної структури управління є визначення відповідності оргструктури цілям організації.

Методи діагностики організаційної структури:

- особисті спостереження;

- інтерв’ю з керівниками та працівниками;

- групове інтерв’ю;

- робота з документацією;

- анкетування персоналу;

- складання фотографії робочого дня.

Етапи діагностики організаційної структури:

1. Аналіз місії і цілей організації.

2. Аналіз впливу чинників зовнішнього і внутрішнього середовища на функціонування організаційної структури управління.

3. Техніко-економічний аналіз діяльності організації.

4. Аналіз системи управління.

5. Аналіз інформаційних зв’язків у системі управління.

6. Аналіз організаційної структури управління.

7. Аналіз витрат на управління.

8. Моделювання майбутньої реструктуризації.

Об’єкти аналізу організаційної структури управління:

- структурні одиниці (дивізіони, департаменти, відділи, посади);

- ієрархія (рівні управління);

- функції (функції відділів, окремих посад);

- зв’язки (вертикальні, горизонтальні);

- повноваження, відповідальність.

Аналіз організаційної структури управління включає:

1. Аналіз організаційної структури апарату управління організації.

2. Аналіз функціональної структури апарату управління.

3. Аналіз документів, що регламентують систему управління.

Аналіз організаційної структури апарату управління підприємства починають з порівняння існуючої організаційної структури управління з типовою та прогресивними. При аналізі організаційної структури порівнюють:

- цілі, стратегії управління;

- рівні управління;

- норми керованості керівників;

- правильність підлеглості, відповідність назв структурних підрозділів змісту їх діяльності;

- відповідність масштабів підрозділу чисельності його працівників;

- ступінь сприяння ієрархічних зв'язків підрозділу ефективному виконанню ним функцій;

- відповідність показників діяльності підрозділу запланованим.

При аналізу з’ясовують відповідність організаційної системи управління цілям організації, виявляють організаційні патології.

Типи організаційних патологій:

 - домінування структури над функцією (наявна підструктура, яка не виконує важливих для організацій функці);

- бюрократизація (наявна структура чи функція не передбачена вимогами технології, корпоративної культури);

- стагнація (втрата організаційною структурою гнучкості), яка може мати місце, якщо організаційна структура не змінювалася тривалий час при зміні діяльності, зовнішнього середовища;

- дублювання організаційного порядку  (наявність технології або функції, яка повторюється і здійснюється кількома підрозділами одночасно або функція ставиться в обов'язок, одному з керівників, однак вона не потребує свідомого регулювання).

Після проведення аналізу організаційної структури оцінюють її відповідність стратегії і цілям розвитку організації, а саме:

- тип організаційної патології (якщо вона є);

- коефіцієнт керованості, рівень керованості;

- механізми ухвалення рішень;

- внутрішньо- та зовнішньоорганізаційні проблеми;

- тип організаційної культури;

- очікувані результати діяльності підрозділів і працівників;

- причини трудових конфліктів.

Аналіз кількості рівнів управління проводиться з урахуванням впливу наступних чинників:

- чисельність промислово-виробничого персоналу, у т. ч. управлінського, його динаміки;

- спеціалізації виробництва (детальна, технологічна, предметна);

- рівня попиту на товари, що виготовляються, можливих його змін;

- масштабу виробничих підрозділів;

- рівня централізації управління;

- рівня організації праці;

- стану самостійності підрозділів (виробничої, фінансової, організаційної).

При формуванні організаційних структур управління в кожному окремому випадку з’ясовують оптимальне співвідношення між централізацією і децентралізацією прийняття рішень в розрізі  функцій управління. Доцільно стратегічні рішення приймати на вищих рівнях системи управління, а тактичні і оперативні рішення приймати на нижчих рівнях. Співвідношення централізації і децентралізації розглядається з позицій раціонального співвідношення автономії діяльності органу управління і узгодження з іншими структурними підрозділами.

Чинники, що впливають на рівень централізації функцій управління:

- виробнича структура підприємства (територіальне розташування виробничих підрозділів);

- форма власності;

- система мотивації працівників;

- рівень використання обчислювальної техніки, комп’ютеризації.

Аналіз функціональної структури управління підприємством проводиться з метою:

- визначення рівня функціональної спеціалізації підрозділів і працівників;

- усунення дублювання функцій;

- виявлення і ліквідації зайвих функцій;

- перерозподілу функцій між підрозділами і працівниками апарату управління;

- вибору функцій, які підлягають механізації і автоматизації.

Аналіз рівня функціональної спеціалізації підрозділів і працівників апарату управління передбачає порівняння їх фактичних функцій з функціями зазначеними у положеннях про відділи і посадових інструкціях для виявлення функцій нехарактерних даному підрозділу (працівнику) і непередбачених положенням про відділ (посадовою інструкцією).

Аналіз документів, які регламентують систему управління підприємством. На базі складених під час діагностики переліків нормативно-технічної і методичної документації, які закріплюють діючу систему управління, визначають забезпеченість підрозділів управління і управлінських кадрів регламентуючими документами.

Основні документи, що регламентують систему управління:

- організаційно-розпорядчі документи (розпорядження, накази, рішення, акти, інструкції);

- звітно-статистичні документи (про чисельність працівників, баланс робочого часу, продуктивність праці);

- штатний розклад;

- положення про відділи;

- посадові інструкції.

Організаційні заходи з проведення діагностики:

1. Формування робочої групи для здійснення діагностики, їх ознайомлення з методами, які будуть застосовуватися.

2. Збір потрібної інформації.

3. Обстеження і опис структури організації, бізнес-процесів.

4. Проведення спільних нарад з робочою групою для уточнення і узгодження результатів попереднього обстеження, визначення критеріїв оцінки результатів проекту.

5. Складання звіту про діагностику.

6. Подання на розгляд керівництву результатів діагностики і розробка пропозицій з впровадження рішень.

7. Складання завершального звіту з проведення діагностики.

 

2. Розробка організаційної структури управління.

Процес розробки організаційної структури передбачає формулювання цілей і завдань, визначення складу і місця підрозділів в загальній структурній схемі, їх забезпечення ресурсами, розробку регламентуючих процедур, положень.

Розробляються організаційні структури зверху вниз. Спочатку керівники розподіляють організацію на широкі сфери, потім ставлять конкретні задачі.

Етапи розробки організаційної структури:

1. Поділ організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають важливим напрямам діяльності з організації стратегії.

1.1. Формування горизонтальних блоків управління згідно стратегічних цілей організації. Рішення створення горизонтальних блоків управління приймається на основі оцінки передбачуваної економічної ефективності.

2. Розробка переліку основних підрозділів і зв'язків між ними.

2.1. Формування горизонтальних служб управління.

2.2. Формування лінійної складової організаційної структури управління.

3. Формування загальної структурної схеми управління організацією.

4. Регламентація організаційної структури.

4.1. Встановлення цілей для кожного рівня управління.

4.2. Встановлення проектної кількості підрозділів.

4.3. Визначення складу управлінських робіт.

4.4. Визначення трудомісткості управлінських робіт в розрізі ієрархічних рівнів.

4.5. Визначення регламентованої тривалості виконання управлінських робіт.

4.6. Визначення потрібної кількості працівників для виконання управлінських робіт.

4.7. Визначення загальної чисельності працівників управління в розрізі рівнів управління.

4.8. Складання штатного розкладу керуючої системи організації.

4.9. Розробка положень про підрозділи організації.

4.10. Розробка посадових інструкцій для керівників.

4.11. Визначення витрат на управління і показників оцінювання ефективності проектованої організаційної структури.

Процес розробки організаційної структури управління має орієнтуватися забезпечення раціональності організаційної структури управління.

Раціональна структура відповідає вимогам:

1. Відповідати основним цілям організації, вписуватися у прийнятий у галузі порядок розробки інновацій і їх реалізації у виробництві і на ринках.

2. Орієнтуватися на вивчення світового попиту на інновації та перспективи їх розвитку.

3. Бути гнучкою, швидко пристосуватися до нових цілей і задач, які можуть виникнути зі зміною суспільних потреб в результаті появи нових відкриттів і винаходів.

4. Підвищувати якість дослідницьких і проектних програм, рівень стандартизації і уніфікації нової техніки, яка розробляється.

5. Забезпечувати раціональний розподіл і кооперацію праці між підрозділами, виконавцями, чітку спеціалізацію робіт, що проводяться, забезпечувати накопичення знань і досвіду у кожному із закріплених напрямів.

6. Уникати необґрунтованого паралелізму і дублювання робіт, які спричиняють витрачання ресурсів.

7. Сприяти використанню раціональної технології здійснення досліджень і розробок.

8. Забезпечувати раціональність і рівномірність завантаження виконавців.

9. Економити усі ресурси у сфері виробництва, реалізації, експлуатації, створення нових продуктів.

 

3. Напрями реорганізації організаційних структур управління.

Напрямки зміни (модифікації) організаційних структур управління:

- вдосконалення за рахунок внутрішніх спрощень;

- заміна структур механістичного типу на адаптивні;

- інтегрування органічних структур в наявну структуру;

- створення конгломератів;

- формування модульних і атомістичних організацій.

Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення передбачає перетворення лінійних структур у плоскіші в результаті зменшення кількості рівнів управління.

Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні. Це напрям реорганізації структури управління, який використовують у критичні для організації моменти, коли є загроза її життєздатності. Для такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою.

Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури. Передбачає створення бізнес-центрів, венчурних, інноваційних відділів, бригадних структур, експертних груп.

Формування модульних і атомістичних організацій. Поява таких організацій спричинена  переходом суспільства від індустріальної стадії розвитку до інформаційної. Модульна організація представляє собою об'єднання навколо великих фірм (корпорацій) підприємств-модулей, які створюються і ліквідуються за потребою. Між корпораціями та модулями налагоджуються операційно-контрактні відношення.

В атомістичних організаціях відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Складові атомістичної організації пов'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами комунікацій.

 

4. Подолання опору організаційним змінам

Опір організаційним змінам – це протистояння персоналу організації нововведенням, яке відображається у свідомих діях, направленим на збереження існуючого стану.

Опір змінам може мати різні види прояву, відрізнятися за силою, інтенсивністю. Інтенсивність опору змінам залежить від суті змін, масштаб змін, чисельності працівників організації.

Опір змінам сповільнює їх впровадження, спричиняє до втрати робочого часу, до втрати матеріальних, фінансових ресурсів, зниження ефективності функціонування організації.

Рівні опору змінам:

– індивідуальний;

– груповий;

– системний.

Причини виникнення опору змінам:

– невпевненість у результатах змін для організації;

– страх втратити щось цінне;

– страх зростання обсягу роботи, відповідальності;

– невпевненість у пристосуванні до нового, у досягненні успіху в нових умовах;

– занепокоєння відповідності здобутих знань і практичних навиків вимогам нового майбутнього,  їх затребуваності, страх необхідністю розвитку професійних компетенцій;

– нерозуміння, неприйняття нових цінностей, правил, норм поведінки.

Основні підходи подолання опору персоналу змінам:

1. Підвищення поінформованості персоналу.

2. Широке залучення і активна участь працівників у процесі змін.

3. Стимулювання участі працівників у реалізації змін.

4. Інші підходи (примус, переговори, кадрові перестановки, маніпулювання).

Стратегії подолання опору змінам персоналу організації наведені в таблиці 4.

Таблиця 4. Стратегії та інструменти подолання опору змінам

Причина опору	Стратегія	Мета	Інструменти подолання опору
1	2	3	4
Відсутність у працівника професійних компетенцій, які б відповідали змінам	Стратегія розвитку професійної компетентності персоналу за допомогою покращення ключових компетенцій	Покращення ключових компетенцій працівника, забезпечення їх відповідності професійно-кваліфікаційним вимогам посади, підвищення ефективності його роботи	Навчання, підвищення кваліфікації, мотивація
Нерозуміння сутності змін.	Стратегія залучення працівників до процесу змін	Формування позитивного ставлення і сприйняття працівниками змін, розуміння їх необхідності, наслідків для кожного працівника і для організації у цілому	Пояснення, переконання, навчання, залучення до планування змін

 

Продовж. табл. 4

1	2	3	4
Відсутність мотивації і небажання використовувати  набуті знання, вміння, навички	Стратегія мотивації до використання набутих знань, умінь, навичок	Дієва мотивація участі персоналу у змінах	Пояснення, переконання, мотивація
Невпевненість у результатах змін через брак і   недостовірність інформації	Стратегія інформування про цілі, завдання, зміст змін	Ефективна комунікація для інформування працівників про зміни	Система комунікацій, комунікативні програми

 

Контрольні запитання:

1.Поясніть мету діагностики організаційної структури управління.

2.Перерахуйте об’єкти аналізу організаційної структури управління.

3.Поясніть зміст вдосконалення структур за рахунок їх спрощення.

4.Назвіть причини опору змінам в організації.

5.Перерахуйте підходи подолання опору персоналу змінам.