ЛК.06 – УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ

Анотація

Оцінка ризиків в проекті. Реакція на ризики проекту. Планування у разі непередбачених обставин. Ризики затрат. Технічні ризики. Створення резервів на випадок непередбачених обставин. Відповідальність за проектні ризики. PERT-моделювання. Зміна методів управління контролем

6.1 Поняття ризику при управлінні проектами

У контексті проекту ризик - це вірогідність настання небажаної події і усіх його можливих наслідків

Деякі небажані події можна виявити ще до початку проекту, деякі не можна ні передбачати, ні навіть уявити.

Управління ризиком націлене на те, щоб визначити якомога більше можливих негативних подій (того, що може піти не так), мінімізувати їх вплив (визначити, що можна зробити до початку проекту), постаратися впоратися з реакцією на ті події, які все ж стануться (спланувати дії в надзвичайних обставинах) і забезпечити засоби на покриття непередбачених витрат.

Рис. 6.1 – Графічна модель управління ризиками

Виявлення і оцінка ризику в проекті

Планування проектного ризику формально пов'язане з виявленням, аналізом і оцінкою потенційних проблемних ділянок до початку роботи над проектом.

Основними складовими процесу управління ризиком є:

- Виявлення джерел ризику;

- Аналіз і оцінка ризику;

- Визначення реакції на ризик;

- Планування витрат в надзвичайних обставинах;

- Створення резервів на випадок надзвичайних обставин.

6.2 Виявлення джерел ризику

Виявлення джерел ризику розпочинається із складання списку усіх чинників, які можуть загальмувати роботу над проектом або зовсім перешкодити його реалізації, а також результатів їх дії.

Пошук ризиків необхідно розпочинати з ризиків, що відносяться до проекту в цілому, а не до якої-небудь конкретної ділянки. Тобто, потрібно дати можливість членам команди мислити глобально, не обмежуючи їх увагу якою-небудь конкретною ділянкою проекту або мережі.

Серед поставлених питань можуть бути такі:

- Наскільки кваліфікація ваших фахівців відповідає вимогам до виконання цього проекту?

- В порівнянні з більшістю наших проектів, чи є міра новизни цього проекту високою, середньою або низькою?

- Який з чинників цього проекту - витрати, час або функціональне виконання, на вашу думку, пов'язаний з найбільшим ризиком? Чому?

Ефективним інструментом виявлення ризиків є СРРПЕ (структура розбиття робіт по етапах).

Використання СРРПЕ знижує вірогідність пропуску можливого ризику

Джерела ризиків

Існує безліч джерел проектних ризиків.

Зовнішні джерела по відношенню до організації, як, наприклад, інфляція, ринкова ситуація, валютний курс або урядові заходи розглядають до того, як дати добро на проект взагалі, і виключаються з подальшого обговорення проектних ризиків. Риски, залежні від конкретного проекту, також не враховуються.

Далі йдеться тільки про риски, характерні для більшості проектів. Для кожного виявленого ризику повинно бути визначено наступне:

- Небажані події;

- Усі наслідки події;

- Міра серйозності впливу події;

- Вірогідність того, що подія обов'язково станеться;

- Час, коли вірогідна подія станеться;

- Взаємозв'язок цієї події з іншими частинами цього ж проекту або з іншими проектами.

6.3 Аналіз і оцінка ризику

Матриця оцінки ризику - це один з безлічі підходів до оцінки ризику.

Оцінки бувають як суб'єктивними, так і кількісними.

Найчастіше оцінки ґрунтуються на "думці фахівця" або "внутрішньому голосі", але вони можуть бути помилковими, оскільки залежать від кваліфікації фахівця, що виносить судження.

Кількісні методи зазвичай вимагають детальнішого аналізу фактів, тому вони надійніші.

Типовими кількісними методами є аналіз коефіцієнтів, аналіз вірогідності і аналіз чутливості.

Вибір підходу - суб'єктивного або ж кількісного - залежить від джерела ризику, можливих наслідків і від відношення менеджерів до оцінки міри ризику.

6.4 Реакція на ризик

Варіанти реакції на риски:

- зниження або збереження ризику;

- переадресація ризику;

- участь в рисках.

Зниження або збереження ризику - зазвичай першою даною альтернативою є зниження ризику.

Приклад проекту будівництва моста є ілюстрацією зниження ризику.

Проект нового моста для берегового порту повинен був використовувати інноваційний процес безперервної заливки цементу, розроблений в цілях заощадження часу і величезних грошових коштів.

Основний ризик полягав в тому, що безперервний процес заливки в кожній секції моста дійсно не повинен був уриватися.

Будь-який збій міг би привести до того, що усю цементну секцію (сотні кубічних ярдів) потрібно було руйнувати і усе починати наново.

При оцінці можливих ризиків усю увагу приділили доставці цементу із заводу.

Цементовози могли затриматися в дорозі або завод міг встати. Такі риски можуть привести до величезних витрат на переробку вже зробленого і відставанню від графіку. Ризик понизили, побудувавши два додаткових пересувних цементних заводу на різних магістралях всього в 20 милях від проектованого моста на випадок виходу з ладу основного заводу-постачальника.

Власник проекту просто приймає ризик як належне, оскільки можливість такого ризику дуже мала.

Переадресація ризику іншій стороні - справа досить звичайна; переадресація не міняє ризик.

Переадресація ризику іншій стороні майже завжди призводить до виплати надбавки за неї.

Контракти з фіксованими цінами є класичним прикладом переадресації ризику від власника до підрядника. Підрядник розуміє, що його фірма заплатить за будь-який ризик, який матиме місце.

Отже, чинник фінансового ризику додається до вартості контракту.

Украй необхідно чітко визначити і письмово закріпити відповідальність за роботу з ризиком. Одним із способів переадресації є страхування.

Участь в рисках означає, що різні сторони переймають на себе частини ризику.

Зазвичай витрати на ризик і вигоди від вдосконаленого процесу діляться навпіл між власником і підрядниками.

6.5 Створення резервів на випадок непередбачених обставин

Фонди для використання в непередбачених обставинах створюються для покриття помилок в розрахунках, упущень або невизначеності, які можуть розкритися у міру виконання проекту.

Величина і кількість резервів на випадок непередбачених обставин залежать від "новизни" проекту, неточності в оцінках часу і витрат, технічних проблем, невеликих змін в масштабі і від непередбачених проблем.

На практиці непередбачені обставини складають від 1 до 10% в проектах, аналогічних попереднім.

Проте в унікальних проектах і проектах, пов'язаних з високими технологіями, непередбачені обставини частенько досягають від 20 до 60%.

6.6 Відповідальність за проектні риски

Одним з основних способів контролювати витрати на риски являється письмове підтвердження відповідальності за них.

Відповідальність за кожен виявлений ризик має бути покладена на одного працівника (чи поділена між декількома) при взаємній згоді керівника, що управляє проектом з одного боку і підрядника або працівника, що має лінійну відповідальність за пакет робіт або сегмент проекту.

Якщо управління ризиками не оформити документально, то відповідальність за ризик і дії з виходу з нього ігноруватимуться.

Розподіл відповідальності може являтися кращим способом понизити ризик.

Планування повинне визначити, які риски контролюються власником, які - підрядником, а які - спільно ними обома.

Зміни в проекті

Впоратися зі змінами в проекті і проконтролювати їх виявляється важким завданням для більшості керівників проектом.

Більшість змін можна розділити на три категорії:

Зміни масштабу, як, наприклад, зміни дизайну або внесення доповнень, відносяться до великих змін; наприклад, клієнт вносить зміни в характеристики або дизайн продукції, що приведе до її поліпшення.

Робота по планах, розроблених на випадок непередбачених обставин у разі ризику, відноситься до змін в показниках основних витрат і графіків (робіт).

Пропоновані членами проектної команди зміни для поліпшення роботи, процесу і так далі складають ще одну категорію.

СP.06 – Управління ризиками

Аналіз та оцінка ризиків [1, C. 166-170]. Зменшення або зберігання ризиків [1, C. 170-171]