ЛК.05 – СТРУКТУРИЗАЦІЯ ПРОЕКТІВ. ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ

Анотація

Поняття структуризації проектів. Етапи структуризації. Технічне завдання проекту. Пріоритети в проекті. Структура розподілення робіт по етапам (СРРПЕ). З’єднання СРРПЕ з структурою організації. Кодування СРРПЕ для інформаційної системи. Рівні деталізації проектів.

Вирівнювання ресурсів. Типи обмежень проекту. Види ресурсів. Класифікація задач календарного планування. Метод розподілення ресурсів. Проекти обмежені за часом. Вирівнювання за часом. Недоліки вирівнювання за часом. Вирівнювання за ресурсами. Переваги календарного планування ресурсів.

5.1 Поняття структуризації проектів

Структуризація проекту дозволяє здійснювати виборчий відбір інформації для використання на всіх стадіях життєвого циклу проекту з метою задоволення потреб усіх зацікавлених сторін (наприклад, клієнта) і дозволяє визначати те, наскільки виконання проекту відповідає стратегічному плану організації.

Структуризація складається з 5 типових етапів.

Початкові етапи розробки допомагають забезпечити виявлення усіх завдань і переконатися в тому, що усі учасники розуміють, що від них потрібно. Коли схема проекту і її деталі уточнені, можна розробляти систему для складання мережевого графіку і планування ресурсів. Ця ж базова інформація буде використана для контролю за ходом виконання проекту.

5.2 Етапи структуризації

ЕТАП 1 Розробка технічного завдання

Технічне завдання (ТЗ) - це визначення кінцевого результату або мети проекту - товару або послуги для вашого замовника.

Мета ТЗ - як можна чіткіше визначення проміжних результатів роботи для кінцевого користувача і концентрація (у єдине ціле) планів проекту.

Призначення ТЗ - пояснює яку продукцію ви поставите своєму клієнтові після закінчення проекту. ТЗ вашого проекту повинне представляти намічені результати в конкретному і такому, що піддається виміру виді.

Примітка:

Пинто і Слевин довели, що чітке визначення цілей проекту в ТЗ більше, ніж на 50% зумовлює успіх проекту.

Аналіз Познера виявив, що на думку 60% респондентів-керівників проектами, основною проблемою є відсутність чітких цілей.

ТЗ на проект - документ, який буде відповідно оформлений і використаний власником проекту і учасниками проекту для планування і виміру успіху проекту.

Елементи ТЗ :

- Цілі проекту;

- Проміжні результати роботи ;

- Контрольні точки;

- Технічні вимоги;

- Обмеження і виключення;

- Перевірка виконання роботи спільно з клієнтом;

ЕТАП 2 Розставляння пріоритетів

Якісно і повний успіх проекту залежать від того, наскільки задоволені або перевершені очікування замовника по відношенню до вартості (кошторису), часу (графіку), виконання ТЗ проекту.

Рис. 5.1 – Розставляння пріорітетів

Одному з основних завдань керівника проектом є управління співвідношенням між часом, вартістю і результативністю

Керівники повинні визначати і розуміти природу пріоритетів проекту. Для встановлення відносної важливості кожного критерію керівникові проектом треба обговорити усі пріоритети із замовником і з верхнім рівнем управління. Необхідний для цього метод полягає в побудові матриці проекту, визначальної, який з критеріїв треба стримувати, який треба посилити, з яким треба погодитися

Рис.5.2 – Матриця пріоритетів проекту

ЕТАП 3 Структуризація робіт по етапам

Після того, як ТЗ і проміжні етапи виконання проекту визначені, роботу над проектом треба розділити на дрібніші елементи. Результат цього процесу називається структурою розподілу роботи по етапах (СРРПЕ). СРРПЕ - це карта проекту.

Використання СРРПЕ допомагає керівникам упевнитися, що усі продукти і робочі елементи позначені, підігнати проект під організацію і встановити основу для контролю. Тобто СРРПЕ - це схема проекту з різними рівнями деталізації.

СРРПЕ визначає усі елементи проекту у рамках ієрархічної структури і вказує на їх відношення до кінцевого продукту.

СРРПЕ визначає канали обміну інформації і дає можливість зрозуміти і скоординировать багато частин проекту

СРРПЕ ділиться на рівні. Вверху схеми (рівень 1) знаходиться кінцевий продукт проекту - товар або послуга.

На рівні 1 інформація представляє спільну мету проекту, а отже важлива для верхнього рівня управління.

Рівні 2,3,4 потрібні для середнього рівня управління

5 рівень - для управлінців нижньої ланки

Самий нижній рівень СРРПЕ називають набором робіт.

Набір робіт - це завдання, які треба виконати впродовж короткого проміжку часу. Для кожного набору робіт є точка контролю.

Кожен набір робіт в СРРПЕ:

- Визначає яка робота виконуватиметься (що);

- Вказує час виконання набору робіт (як довго);

- Визначає кошторис з урахуванням часу на виконання набору робіт (вартість);

- Визначає ресурси, необхідні для виконання набору робіт (скільки);

- Визначає контрольні пункти для виміру ходу виконання.

ЕТАП 4 Об'єднання СРРПЕ з організацією

Частиною процесу структуризації проекту є визначення підрозділів організації, відповідальних за виконання конкретних робіт. На практиці результатом цього процесу є схема організаційної структури (СОС). СОС показує, як організована фірма з точки зору відповідальності.

Цілями СОС є забезпечення основи для оцінки виконання робіт підрозділами, визначення відділів, що відповідають за виконання робіт і прив'язка підрозділів до рахунків контролю за витратами.

ЕТАП 5 Кодування СРРПЕ для інформаційної системи

Витягання максимальної користі із структури розподілу роботи по етапах залежить від системи кодування. Коди використовуються для визначення рівнів і елементів в СРРПЕ, організаційних елементів, наборів робіт, кошторису і інформації про витрати. Коди дозволяють робити зведення по доповідях на будь-якому рівні структури. Найчастіше використовується схема числового позначення.

Приклад проекту нового комп'ютера і «Дискового пристрою», що запам'ятовує :

Рис. 5.3 – Пример кодирования

5.3 Проблеми, що виникають при плануванні нових проектів

Якщо до тих, що знаходяться в роботі або запланованим проектам додають новий проект, виконання якого з них може бути затримане?

Оцінка реальності встановлених дат;

Оцінка пріоритету ресурсів;

Оцінка відповідності наявних людських ресурсів і/або устаткування виконанню нового проекту;

Оцінка існування непередбачених залежностей;

Оцінка ризику запізнення з виконанням проекту при просте;

Необхідність підрядників;

Система календарного планування проекту повинна сприяти знаходженню швидких відповідей на ці питання.

Якщо є відповідні ресурси, але потреба в них міняється з течією проекту, то бажано вирівняти попит на ресурси шляхом затримки некритичних операцій (використовуючи простої) до мінімального рівня потреб і, таким чином, підвищити використання ресурсів. Цей процес називається вирівнюванням ресурсів.

З іншого боку, якщо недостатньо ресурсів, щоб задовольнити максимальний попит, початок деяких операцій може затриматися, і тривалість виконання проекту може збільшитися. Цей процес називається "Календарне планування ресурсів, підлеглих обмеженням".

5.4 Типи обмежень проекту

Обмеження на кількість ресурсів:

Відсутність або нестача ресурсів можуть дуже значно вплинути на технічні обмеження.

Потенціал для конфлікту ресурсів несуть паралельні операції.

Приклад, планування прийому з нагоди одруження, який складається з 4 операцій :

- план;

- замовлення оркестру;

- прикраса залу;

- закупівля легкої закуски.

Для виконання кожної операції вимагається один день. Немає технічних причин або залежності однієї операції від іншої. Проте, якщо усі операції виконуватиме одна людина, обмеження на кількість ресурсів зажадає, щоб операції виконувалися послідовно або серіями.

Залежність ресурсів має пріоритет над технологічною залежністю, але не порушує її;

У окремих випадках існують фізичні обмеження, коли виконання зазвичай паралельних операцій обмежується умовами контракту або довкілля.

Недоліки вирівнювання. Зворотною стороною процесу вирівнювання потреби в ресурсах є втрата еластичності, яка відбувається в результаті скорочення резервів часу виконання робіт.

Ризик того, що якісь операції можуть затримати проект, також збільшується, оскільки скорочення резервів часу виконання робіт призводить до появи більшого числа критичних і/або майже критичних операцій.

Прагнення занадто сильно вирівняти графік ресурсів ризиковано. Тоді кожна операція стає критичною.

Зазвичай для вирівнювання ресурсів проекту використовуються операції, які мають найбільший резерв часу їх виконання. Це пояснюється тим, що з такими операціями пов'язаний найменший ризик.

5.5 Вплив календарного планування ресурсів, що підлягають обмеженням

Як і при вирівнюванні ресурсів, календарне планування обмежених ресурсів зазвичай призводить до скорочення часу простоїв, зниження еластичності в результаті використання часу простоїв для мінімізації затримок і збільшення кількості критичних і майже критичних операцій.

Традиційна концепція послідовного виконання операцій з початку до кінця проекту вже не має значення. Обмеження на ресурси можуть порушити послідовність, і в мережі можуть опинитися незв'язані операції. І, навпаки, паралельні операції можуть стати послідовними.

Розпаралелювання

Плановик розбиває безперервний хід виконання операції, перериваючи на якийсь час роботу і направляючи ресурси на іншу операцію, і потім повертає їх для продовження роботи на першій операції.

Розбиття може бути дуже корисним інструментом, якщо витрати, пов'язані з початком і призупиненням робіт, не будуть великими - наприклад, переміщення устаткування з місця виконання однієї операції на іншу.

Найбільш поширеною помилкою є переривання "роботи людей", що пов'язано з високими витратами початку і призупинення робіт.

Наприклад, якщо робота конструктора моста буде перервана для вирішення проблеми іншого проекту, то це може привести до того, що він втратить 4 дні на те, щоб перемкнутися з одного завдання на іншу і знову повернутися до первинного завдання. Витрати можуть бути прихованими, але вони реально існують.

5.6 Вигода від календарного планування ресурсів

Користь від створення календарного плану до початку здійснення проекту полягає в тому, що залишається час для розгляду прийнятних альтернатив.

Якщо заплановане відставання неприйнятно або затримка занадто ризикована, то припущення відносно обмежень по ресурсах вимагається переглянути.

Альтернативи вартості часу також можуть бути переглянуті.

Графіки потреби і використання ресурсів надають інформацію, необхідну для підготовки бюджетів поетапної роботи з певними датами. Будучи одного разу встановлені, вони дають можливість керівникові проекту швидко встановити вплив непередбачених подій, таких, як товарообіг, поломки устаткування або переведення персоналу проекту.

Календарне планування ресурсів також дозволяє керівникам проекту оцінити еластичність певних ресурсів.

СP.05 – Структуризація проектів. Планування ресурсів

Згортання проекту [1, C. 91-93]. Порівняння низходячого оцінювання з зростаючим [1, C. 93-94]. Метод розподілення ресурсів [1, C. 227-235]. Розподілення робіт по проекту [1, C. 240-243].