ТЕМА 10. КАДРОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЙОГО ОЦІНЮВАННЯ

10.1. Сутність та характеристика кадрового потенціалу підприємства.

10.2. Інтелектуальний капітал в системі управління кадровим потенціалом підприємства.

10.3. Кадрова політика підприємства.

10.4. Оцінка кадрового потенціалу підприємства.

10.5. Мотивація трудової діяльності персоналу

10.6. Система управління кадровим потенціалом підприємства.

Ключові поняття: персонал, кадровий потенціал, кадрова політика, оцінка, управління, підприємство.

10.1. Сутність та характеристика кадрового потенціалу підприємства

З усіх аспектів розвитку економіки, що виступають на перший план в умовах сучасного етапу розвитку цивілізованого суспільства, в першу чергу звертає на себе увагу практично повне зміщення всіх теоретичних і практичних проблем поняття «кадровий потенціал» в царину якісних аспектів розвитку людини, підготовки і використання робочої сили.

Однак, перш ніж визначитись зі змістом поняття «кадровий потенціал», необхідно дослідити такі категорії, як трудові ресурси, персонал, менеджер.

Якщо раніше персонал розглядався лише як один з факторів виробництва, то на сьогодні він перетворився на головний стратегічний ресурс підприємства в конкурентній боротьбі.

Персонал підприємства формується під впливом як внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва), так і зовнішніх чинників (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо). Цей вплив обумовлює кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Трудові ресурси – це частина населення працездатного віку, що має необхідні фізичні можливості, володіє знаннями і практичним досвідом для здійснення визначеної роботи в національному господарстві. Слід розрізняти трудові ресурси реальні (ті, які вже працюють) та потенційні (ті, які можуть бути залучені до конкретної праці) [1].

Для характеристики всієї сукупності працівників підприємства застосовується такий термін, як «персонал підприємства».

Персонал підприємства – це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку, та мають досвід практичної діяльності, і виконують операції з переробки предметів праці з використанням засобів праці, або задіяні в процесі управління підприємством [1].

Персонал підприємства за участю в процесі виробництва поділяють на виробничий персонал (основний і допоміжний) і службовців (менеджери і спеціалісти), але за характером виконуваних функцій персонал підприємства поділяють на робітників (основних і допоміжних), менеджерів, спеціалістів (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Категорії персоналу підприємства

Складено за [2].

До основного виробничого персоналу належать робітники, майстри і бригадири, що безпосередньо задіяні в процесі перетворення матеріальних ресурсів в продукцію.

Допоміжний персонал виконує функції обслуговування основного виробництва. Залежно від специфіки діяльності і масштабів підприємства до даної категорії персоналу можуть належати: робітники ремонтних підрозділів, робітники інструментальних цехів, прибиральниці та охорона.

Менеджери – це працівники, що займають посади керівників підприємства та його структурних підрозділів. До них належать директори (генеральні директори), начальники, завідувачі, керуючі справами, виконроби, керівники структурних підрозділів, головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо), а також заступники перелічених керівників.

Функціональні спеціалісти – працівники, що виконують спеціальні функції, які забезпечують життєдіяльність підприємства. До цієї категорії належать працівники, які працюють в наступних підрозділах: бухгалтерії, відділі маркетингу, відділі кадрів, відділі нормування праці, юридичному відділі та інших.

Інженерно-технічні спеціалісти – працівники, що виконують роботи з управління виробничими процесами, здійснюють технічне керівництво та консультування, а також здійснюють конструкторські та науково-дослідні роботи. До цієї категорії належать інженери та техніки цехів основного і допоміжного виробництв, інженери-конструктори.

Термін «кадровий потенціал» увійшов у науковий обіг у період переходу від екстенсивного до інтенсивного способу розвитку виробництва. Це була своєрідна реакція науки на потребу практики забезпечити якісне вдосконалення формування і використання відповідних здатностей працівників як сукупного суб’єкта виробництва й управління.

Праця як економічний ресурс характеризується кількістю працівників та їх кваліфікацією, тривалістю й інтенсивністю виконання виробничих функцій. Участь людини в економічних процесах характеризують поняття «робоча сила», «людський капітал». Під робочою силою розуміють здатність людини до праці. Практично вона визначається такими показниками, як здоров’я, освіта, професіоналізм.

Все це зумовлює необхідність виділення такої категорії, як кадровий потенціал.

У найзагальнішому вигляді кадровий потенціал характеризує певні можливості, що можуть бути мобілізовані для досягнення конкретної мети. У ході практичної діяльності потенційні можливості не завжди використовуються повною мірою. Звертаючись до рівня промислового підприємства, слід визначити, що трудовий колектив підприємства складають зайняті на ньому працівники.

Кадровий потенціал – потенційна здатність персоналу підприємства до продуктивної професійної діяльності, результатом якої є новостворені матеріальні та нематеріальні цінності.

Це поняття дає змогу, по-перше, оцінити рівень використання потенційних можливостей як окремо взятого працівника, так і сукупності працівників у цілому, та, по-друге, забезпечити структурну збалансованість у розвитку особистого й уречевленого факторів виробництва. При оцінці кадрового потенціалу важливе значення мають рівень кваліфікації персоналу, рівень продуктивності праці, мотивації та реальна можливість кар’єрного росту працівників.

Фактори, що впливають на кадровий потенціал підприємства, наведено на рис. 10.2.

Рис. 10.2. Фактори, які впливають на кадровий потенціал

Перелічені фактори, які впливають на стан кадрового потенціалу, можуть бути об’єктивними та суб’єктивними. До об’єктивних факторів належать: демографічна ситуація, яка впливає і на кількісні, і на якісні характеристики ресурсів праці (демографічна підсистема), та природні умови (посухи, повені, несприятливі погодні умови тощо), котрі викликають непродуктивну працю і незадовільно позначаються на використанні трудових ресурсів.

До суб’єктивних факторів належать соціально-економічний розвиток суспільства (професійно-кваліфікаційна і соціально-культурна підсистеми) та непрофесійне в ряді випадків управління кадровим потенціалом.

Стан і розвиток кожного з перелічених компонентів кадрового потенціалу залежать від вчасного та повноцінного фінансування та уваги до нього з боку відповідних служб системи управління кадровим потенціалом.

10.2. Інтелектуальний капітал в системі управління кадровим потенціалом підприємства

Поняття інтелектуального капіталу ввів у науковий обіг Дж. Ґелбрєйт. У 1990-х роках завдяки роботам Т. Стюарта – одного з фундаторів концепції інтелектуального капіталу – цей термін набув поширення. Подальше вдосконалення теоретико-методологічних та прикладних засад дослідження концепції інтелектуального капіталу, його формування, розвитку та використання знайшов відображення в багатьох роботах вітчизняних і зарубіжних учених.

У постіндустріальній економіці людина є безпосереднім носієм інформаційно-інтелектуальної технології, її знання і вміння стають ланкою виробничої системи, головним виробничим ресурсом. Чим більше економіка країни набуватиме модальних ознак інноваційного розвитку, чим активнішим, мобільнішим та розгалуженішим ставатиме в ній підприємництво, тим значнішою і більш системною буде участь людського потенціалу в інноваційній діяльності.

Інтелектуальний потенціал господарських систем – це можливості, надані інтелектуальними ресурсами у даний час і в майбутньому, які можуть бути використані для вирішення якогось завдання або для досягнення певної мети [3].

Яновський О. зазначає, що інтелектуальний потенціал – невичерпне джерело формування творчих новацій, потужний чинник розвитку й удосконалення бізнес-діяльності, ефективний засіб завоювання ринку товарів і послуг, а також лідерства в конкурентному середовищі [4, с. 42].

Інтелектуальний потенціал пропонується розглядати як систему з властивими їй елементами (інтелектуальний капітал і система управління знаннями), зв’язками і властивостями (інноваційності, конкурентоспроможності, енерго-інформаційними) та системою забезпечення (інформаційною, функціональною та організаційною) [5, с. 142]. З теоретичного погляду, інтелектуальний потенціал означає можливості досягнення мети, а інтелектуальний капітал – засіб її досягнення [6, с. 138].

Місце інтелектуального капіталу у господарському процесі будь-якої організації можна показати за допомогою моделі (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Місце інтелектуального капіталу у господарському процесі підприємства

Інтелектуальний капітал – це один із різновидів капіталу, який має відповідні ознаки капіталу й одночасно відтворює притаманні лише йому особливості. У науковій літературі дослідженню сутнісної характеристики поняття ,,інтелектуальний капітал” присвячено ряд публікацій. Дане поняття є одним із найбільш неоднозначних за своїм науковим тлумаченням, воно характеризується складністю, багатогранністю й багатством проявів.

Аналіз літературних джерел із даної проблематики дозволяє виділити три підходи до трактування поняття ,,інтелектуальний капітал”, які зведено у табл. 10.1.

Таблиця 10.1

Підходи до сутності поняття ,,інтелектуальний капітал”

Підхід	Автор	Визначення поняття ,,інтелектуальний капітал”
1. Сукупність цінностей	В. Садовський, Є. Стеценко	Це знання, навики, досвід, які є невід’ємні від їх носія – живої людської особи [5, с. 128]
	Б. Леонтьєв	Це вартість усіх наявних інтелектуальних активів, включаючи інтелектуальну власність, природні та надбані розумові здібності й навички, а також нагромаджені бази знань і корисні відносини з іншими суб’єктами, тобто йдеться про бренди, клієнтуру, фірмове найменування, канали збуту, ліцензійні та інші угоди тощо. Це система інтелектуальних переваг даної компанії або фірми на ринку [6, с. 17]
	В. Іноземцев	Це інформація і знання, які відіграють роль «колективного мозку», що акумулює знання працівників, інтелектуальну власність, нагромаджений досвід, організаційну структуру, інформаційні мережі, імідж підприємства [6, с. 17]
	Л. Мельник	Це розумові здібності людей у сукупності зі створеними ними матеріальними та нематеріальними засобами, які використовуються в процесі інтелектуальної праці; таким чином, до складу інтелектуального капіталу включаються як нематеріальні, так і матеріальні активи [6, с. 17]
2. Процес	А. Василик	Це авансована інтелектуальна вартість, що в процесі свого обігу та кругообігу приносить додаткову вартість [1, с. 39]
	Л. Едвінсон	Це знання, яке можна конвертувати у вартість, перетворити на прибуток та оцінити [9, с. 109]
	С. Алберт, К. Бредли	Це процес перетворення знань і нематеріальних активів у ресурси, які дають конкурентні переваги окремим особам, фірмам, державам [9, с. 109]
3. Результат	Е. Брукінг	Це нематеріальні активи, які слугують підґрунтям існування та конкурентних переваг підприємства. Ключовими складовими є людські активи (знання, досвід, творчі здібності та ін.), інтелектуальна власність, інфраструктурні й ринкові активи [6, с. 17]
	А. Василик	Це знання, інформація, що формуються, використовуються та примножуються в діяльності підприємства і приносять позитивний економічний та соціальний ефект; це нематеріальні активи, що становлять основу функціонування сучасного підприємства в новій економіці [1, с. 39]
	Д. Клейн, Л. Прусак	Це інтелектуальний матеріал, який формалізований, зафіксований і використовується для виробництва більш цінного майна [2, с. 130]
	Ю. Гава	Це особистий ресурс, інтелектуальний матеріал, що формалізується, обробляється й використовується для збільшення вартості активів компанії [5, с. 128]

Розглянемо вищевказані підходи до сутності поняття ,,інтелектуальний капітал”.

Представники першого підходу (В. Садовський, Є. Стеценко, Б. Леонтьєв, В. Іноземцев, Л. Мельник та ін.) трактують дану категорію як сукупність цінностей. Так, В. Садовський і Є. Стеценко розуміють під інтелектуальним капіталом знання, навики, досвід, які є невід’ємні від їх носія – живої людської особи [7, с. 128]. Б. Леонтьєв трактує дане поняття як вартість усіх наявних інтелектуальних активів, включаючи інтелектуальну власність, природні та надбані розумові здібності й навички, а також нагромаджені бази знань і корисні відносини з іншими суб’єктами [8,с. 17]. В. Іноземцев під терміном «інтелектуальний капітал» розуміє інформацію і знання, які відіграють роль «колективного мозку», що акумулює знання працівників, інтелектуальну власність, нагромаджений досвід, організаційну структуру, інформаційні мережі, імідж підприємства [8 с. 17]. Л. Мельник визначає дане поняття як розумові здібності людей у сукупності зі створеними ними матеріальними та нематеріальними засобами, які використовуються в процесі інтелектуальної праці [8 с. 17]. Таким чином, із позиції сукупності цінностей інтелектуальний капітал розглядається як актив, що володіє здатністю приносити дохід.

У рамках другого підходу досліджують дану категорію такі науковці, як А. Василик, Л. Едвінсон, С. Алберт, К. Бредли. А. Василик розуміє під інтелектуальним капіталом авансовану інтелектуальна вартість, що в процесі свого обігу та кругообігу приносить додаткову вартість [9, с. 39]. Л. Едвінсон трактує дане поняття як знання, яке можна конвертувати у вартість, перетворити на прибуток та оцінити [10,с. 109]. С. Алберт і К. Бредли під терміном «інтелектуальний капітал» розуміють процес перетворення знань і нематеріальних активів у ресурси, які дають конкурентні переваги окремим особам, фірмам, державам [10, с. 109]. Таким чином, із позиції процесу сутність інтелектуального капіталу полягає в його здатності до відтворення, у можливості залучення інтелектуального капіталу в процес кругообігу, в якому здійснюється його виробниче споживання.

Представники третього підходу (Е. Брукінг, А. Василик, Ю. Гава та ін.) розглядають дану категорію як результат. Е. Брукінг розуміє під інтелектуальним капіталом нематеріальні активи, які слугують підґрунтям існування та конкурентних переваг підприємства [8, с. 17]. А. Василик трактує дане поняття як знання, інформацію, що формуються, використовуються та примножуються в діяльності підприємства і приносять позитивний економічний та соціальний ефект [9, с. 39]. Д. Клейн і Л. Прусак під терміном ,,інтелектуальний капітал” розуміють інтелектуальний матеріал, який формалізований, зафіксований і використовується для виробництва більш цінного майна [11, с. 130]. Ю. Гава визначає дане поняття як особистий ресурс, інтелектуальний матеріал, що формалізується, обробляється й використовується для збільшення вартості активів компанії [7, с. 128]. Таким чином, сутність інтелектуального капіталу як результату полягає у його здатності до приросту та забезпечення конкурентних переваг підприємства.

Зважаючи на вищезазначені підходи, під інтелектуальним капіталом будемо розуміти систему інтелектуальних цінностей (знання, навики, досвід, творчі здібності, інтелектуальна власність, інші нематеріальні активи), які в процесі свого відтворення забезпечують конкурентні переваги підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.

Інтелектуальний капітал є складовою частиною національного багатства поряд із природними ресурсами, основними фондами, матеріальними оборотними коштами. Разом із тим інтелектуальному капіталу властивий більш високий рівень розвитку порівняно з уже відомими функціональними формами капіталу, критерієм чого є більш стійкий рівень економічного піднесення, ефективності суспільних структур. Саме інтелектуальний капітал задає темп і характер відновлення технології виробництва і його продукції, що потім стають головною конкурентною перевагою на ринку [12, с. 91].

Інтелектуальний капітал, так само як і фізичний капітал, генерує потік цінностей, що впливають на економіку. Обидва капітали виникають як результат вкладень ресурсів (грошей, матеріальних засобів, знань, кваліфікації) для виробництва товарів і послуг, приносять своєму власникові дохід, зазнають морального зносу (причому інтелектуальний капітал навіть у більшій мірі, позаяк знецінюється і програмне забезпечення, і будь-які знання), мають потребу в реновації. У той же час можна виокремити такі специфічні, відмінні риси інтелектуального капіталу [12, с. 91]:

-  нематеріальність природи інтелектуального капіталу, через що його іноді називають невидимим активом;

-  інтелектуальний капітал не амортизується в процесі використання, навпаки, втрачаючи свою вартість саме від того, що він не використовується;

-  пріоритетна спрямованість інтелектуального капіталу на майбутнє: основа для його оцінки – це вартість, що буде створена в процесі його майбутнього використання;

-  інтелектуальний капітал оцінюється за допомогою як вартісних, так і невартісних показників;

-  необмеженість інформаційного ресурсу;

-  інвестиції в інтелектуальний капітал забезпечують його власнику одержання більш високого доходу;

-  наявність мережевих ефектів та зростаючої граничної корисності.

У зв’язку з тим, що формування та розвиток інтелектуального капіталу у країні відбуваються в межах демографічної, соціальної, економічної та правової систем, усі чинники, які впливають на інтелектуальний капітал, можна об’єднали в систему (рис. 10.4), що охоплює демографічні, соціально-економічні, організаційні, техніко-технологічні та правові чинники, які можуть мати як стимулюючий, так і дестимулюючий вплив [9, с. 40].

Рис. 10.4. Система чинників формування та розвитку інтелектуального капіталу

Однією з головних проблем, яка виникає під час вивчення інтелектуального капіталу, є визначення його структури.

Єдиного підходу щодо визначення структури інтелектуального капіталу немає, проте більшість дослідників вважають інтелектуальний капітал системою компонентів, зв’язаних між собою (К.-Е. Свейбі, Л. Едвінсон, М. Мелоун, Е. Брукінг). Основні підходи до формування структури інтелектуального капіталу подані у табл. 10.2.

Таблиця 10.2

Підходи до формування структури інтелектуального капіталу

Автор	Елементи інтелектуального капіталу
К.-Е. Свейбі	- зовнішня структура (тісні взаємовідносини між підприємством та іншими суб’єктами ринку); - внутрішня структура (культура та традиції фірми, а також комп’ютери, інформаційні мережі, засоби зв’язку та технології, які безпосередньо використовують працівники у своїй роботі); - індивідуальна компетентність (властивість індивіда до певних дій у найрізноманітніших ситуаціях) [3, с. 30]
Е. Брукінг	- ринкові активи (клієнтські взаємозв’язки, договори та контракти); - активи інтелектуальної власності (патенти, торгові марки, авторські права, що були виготовлені працівниками, але знаходяться у власності фірми, яка має повне право на їх використання); - активи інфраструктури (філософія управління фірми, її культура та бізнес-традиції); - гуманітарні активи (людські ресурси) [3, с. 30]
Л. Едвінсон, М. Мелоун	- структурний капітал (технічне і програмне забезпечення, організаційна структура, патенти, торгові марки, бази даних, електронні мережі та інші об’єктивні фактори, що забезпечують реалізацію людського капіталу у практичній діяльності); - людський капітал (знання, вміння, навички, досвід, культура, внутрішні цінності, що притаманні працівникам) [3, с. 31]
О. Панкрухін	- клієнтський капітал (імідж, бренди, торгові марки, взаємозв’язки, що сприяють налагодженню та зміцненню клієнтських взаємовигідних стосунків); - організаційний капітал (об’єктивно діючі фактори та умови, що впливають на формування інтелектуального капіталу на певній визначеній території, зокрема: правові норми, інституціональні складові науки та освіти, капіталізація компаній, соціальні інститути, технології, технічне і програмне забезпечення, інтелектуальна власність, корпоративна культура); - людський капітал [3, с. 31]
Ю. Гава	- людський капітал (знання, навики, уміння, досвід, творчі здібності працівників, їхнє вміння працювати та приймати рішення в конкретних ситуаціях, створювати імідж фірми та будувати стратегічні й тактичні цілі); - технологічний капітал (способи організації виробництва, способи управління ним, технології виробництва, технології соціокультурних взаємовідносин, логістичні зв’язки) [3, с. 32]

Зважаючи на вищевказані підходи, у структурі інтелектуального капіталу підприємства будемо виділяти три складові:

-  людський (особистий) капітал – знання, навички, досвід, ноу-хау, творчі здібності, креативний спосіб мислення, моральні цінності, культура праці тощо [8, с. 17]. Це знання, що працівники «забирають» із собою, коли вони звільняються з підприємства [12, с. 92];

-  організаційний (структурний) капітал – патенти, ліцензії, ноу-хау, програми, товарні знаки, промислові зразки, технічне й програмне забезпечення, організаційна структура, корпоративна культура тощо [8, с. 17]. Це знання, що залишаються усередині фірми [12, с. 92];

-  споживчий (інтерфейсний, маркетинговий) капітал – включає зв’язки з економічними контрагентами (постачальниками, споживачами, посередниками, кредитно-фінансовими установами, органами влади та ін.), інформацію про економічних контрагентів, історію відносин з ними, торговельну марку (бренд) [8, с. 17].

Як бачимо, ноу-хау входить до складу як людського, так і організаційного капіталу. Дехто з фахівців відносить ноу-хау тільки до останнього, не враховуючи той факт, що знання і систематизуються в технічній документації, і передаються безпосередньо від людини до людини, а також те, що прийоми роботи, вміння і т.д. іншим шляхом набути неможливо [8, с. 18].

Людський, організаційний, інтерфейсний капітали слід розглядати як підсистеми інтелектуального капіталу, що постійно взаємодіють одна з одною. При цьому можливий прояв синергетичного ефекту як підсилювального, так і послаблювального характеру.

Фактори, що впливають на формування окремих складових інтелектуального капіталу, подані на рис. 10.5 [13, с. 175].

Рис. 10.5. Фактори, що впливають на формування складових інтелектуального капіталу

Узагальнення підходів до сутності поняття ,,інтелектуальний капітал”, однозначне тлумачення його структури та систематизація чинників, що впливають на його формування, дозволять сформувати інтелектуальний капітал підприємства як чинник його розвитку, оптимізувати менеджмент, знизити ступінь ризику, підвищити обґрунтованість і оперативність управлінських рішень, спрямованих на забезпечення конкурентоспроможності і сталого розвитку.

10.3. Кадрова політика підприємства

В сучасних умовах глобальної конкуренції і надзвичайно високих темпів науково-технічного прогресу підприємства України перебувають під тиском конкурентів, що змушує їх постійно вдосконалювати свою продукцію, розширювати асортимент товарів (послуг), що виробляються (надаються), оптимізовувати виробничі і управлінські процеси відповідно до ринкових умов господарювання. Іншими словами, ринкові умови господарювання, для яких характерна наявність жорсткої конкуренції, вимагають від вітчизняних підприємств серйозного перегляду основних принципів їх господарської діяльності. Визначальним фактором цієї діяльності стала самостійність, що спрямована, перш за все, на врахувавння кон’юнктури ринку, його потреб та вимог. За таких умов зрозуміло, що дії підприємств щодо виробництва і реалізації продукції залежать лише від вірно обраної стратегії їх розвитку. Тому сучасний етап діяльності вітчизняних підприємств характеризується постійними змінами, від швидкості адаптації до яких багато в чому залежать їх кінцеві результати. Поруч з цим ефективність діяльності підприємств в значній мірі залежить і від ведення ними кадрової політики, об’єктом якої виступає персонал, його здібності, кваліфікація, досвід, освіта тощо.

Ринкові умови господарювання вимагають від керівників розуміння того, що потенціал підприємства визначається не лише його основними фондами і фінансовим капіталом, а й його інтелектуальним капіталом, який представлений у вигляді персоналу. Тому надзвичайно важливого значення в забезпеченні розвитку підприємства набуває розробка досконалої кадрової політики, тобто ефективне використання персоналу, а також стимулювання творчої ініціативи працівників підприємства.

На сьогоднішній день присвячено чимало праць дослідженню питань формування та реалізації кадрової політики підприємства. Однак і досі дискусійним залишається питання щодо визначення змісту поняття “кадрова політика”.

Так, наприклад, Покропивний С.Ф. вважає, що сучасна кадрова політика має бути спрямована на ринкові умови господарювання і полягає у забезпечення нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації [14]. На думку А.О.Храмова та А.П.Бовтрука, кадрова політика – це система управлінських рішень, за допомогою яких формуються, розподіляються ролі засобів та способів системи управління людськими ресурсами, забезпечується реалізація національних інтересів, цілей і завдань в конкретних умовах функціонування механізму кадрового менеджменту [15, с. 66].

Щокін Г.В. розглядає кадрову політику як цілі, які пов’язані з взаємовідносинами підприємства і зовнішнього середовища (ринок праці, взаємовідносини з органами державної влади та ін.), а також з взаємовідносинами підприємства і його персоналу (участь в управлінні, стиль керівництва, вдосконалення системи професійного навчання, вирішення соціальних питань і т.д.). Її завдання – піднімати престиж підприємства, досліджувати атмосферу та аналізувати перспективи розвитку персоналу всередині підприємства [16, с.56].

Як сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, його мотивації і стимулювання трактує кадрову політику у своїх працях Крушельницька О.В. [17, с.38]. Саме на її думку, кадрова політика визначає генеральну лінію і основні принципи в роботі з персоналом на довгострокову перспективу і формується державою та керівництвом підприємства, а також знаходить конкретне вираження у вигляді адміністративних і моральних норм поведінки у суспільстві і організації. Шегда А.В., розглядаючи кадрову політику, схилявся до думки про те, що вона розрахована на довгострокову перспективу і формується на основі розвитку кадрового складу підприємства. Засобом реалізації кадрової політики, на його думку, є кадрова робота, а методи управління кадрами аналогічні до методів менеджменту (економічні, організаційно-розпорядчі й соціально-психологічні) [ 18, с.222].

Отже, розглянувши деякі із підходів щодо трактування поняття «кадрова політика», слід зазначити, що більшість авторів орієнтуються на довгострокову перспективу у реалізації на основі розвитку персоналу підприємства. Недоліком такого підходу є відсутність оцінки наявного потенціалу працівника для виконання поточних і перспективних завдань (функцій). Поруч із цим слід виділити і певні відмінності, які, як правило, полягають у визначенні завдань кадрової політики. А саме головним її завданням згідно з Покропивним С.Ф. є забезпечення нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації [14]. Щокін Г.В. основне завдання кадрової політики вбачав у піднесенні престижу підприємства на основі дослідження атмосфери та аналізу перспектив розвитку персоналу всередині підприємства [16]. В свою чергу, Крушельницька О.В. визначає, що головним завданням кадрової політики є не що інше як створення оптимальних умов праці персоналу, його мотивація та стимулювання тощо [22].

Таким чином, з врахуванням того, що персонал підприємства представляє собою особливий компонент управління, в основу кадрової політики підприємства доцільно покласти такі особливості і специфіку людських ресурсів, які полягають у наступному:

-             по-перше, люди наділені інтелектом, який можна успішно використати у певному напрямку виробничо-господарської діяльності підприємства з метою досягнення бажаних результатів;

-             по-друге, люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку. На початковій стадії свого життя людина вчиться ходити, говорити, читати, писати, користуватись комп’ютером. Прийшовши на роботу, вона набуває професійні навички, які вдосконалюються протягом усієї її кар’єри. В умовах науково-технічного прогресу, коли технології, а разом з ними професійні навики піддаються застарінню протягом декількох років, здатність працівників до постійного вдосконалення і розвитку є найбільш важливим і довгостроковим джерелом підвищення ефективності діяльності підприємства;

-             по-третє, працездатна частина життя людини триває 30–50 років, відповідно взаємовідносини людини і підприємства носять довгостроковий характер;

-             по-четверте, на відміну від матеріальних і природних ресурсів, люди приходять (в більшості випадків) на підприємство свідомо, мотивуючи це певними цілями, і очікують від підприємства допомогу (надання можливості) у реалізації цих цілей;

-             по-п’яте, унікальність кожної конкретної людини, тобто не буває двох абсолютно однакових людей. Відповідно реакція різних членів підприємства на один і той же метод управління може бути абсолютно різною.

Таким чином, на нашу думку, кадрова політика представляє собою сукупність принципів та методів управління персоналом підприємства, спрямованих на його формування, розподіл та ефективне використання для досягнення поставлених цілей.

Отже, в силу існуючої специфіки кадрова політика підприємства представляє собою особливий вид діяльності, що потребує творчого підходу при організації роботи з персоналом. Її завдання зводиться до забезпечення підприємства необхідною кількістю працівників для виконання виробничих функцій, при цьому ефективність управління персоналом визначається рівнем досягнення стратегічних цілей підприємства.

Зрозуміло, що для організації ефективної кадрової роботи необхідно визначитись із видом кадрової політики, яка буде при цьому використовуватись відповідно до умов розвитку підприємства. Так, підприємства, залежно від рівня безпосереднього впливу управлінського персоналу на кадрову ситуацію, можуть обрати один з таких видів кадрової політики, як пасивна, реактивна, привентивна і активна [19].

При обранні підприємством пасивного типу кадрової політики у підприємства відсутня чітко визначена концепція та програма щодо управління персоналом, останнє ж здійснюється шляхом екстренного реагування на конфліктні ситуації, що виникають. Керівництво також не бажає проаналізувати негативні явища в організації, а також можливі їх наслідки.

При орієнтації на реактивну кадрову політику керівництво підприємства відслідковує симптоми негативних тенденцій у роботі з персоналом, здійснює діагностику виникнення конфліктних ситуацій, виявляє причини кризових явищ у сфері управління персоналом. В розрізі стратегічного планування на підприємствах з таким типом кадрової політики кадрові питання, як правило, виділяються і розглядаються окремим блоком, однак основні труднощі виникають при середньостроковому плануванні.

Привентивна кадрова політика характеризується наявністю у керівництва підприємства не тільки засобів діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період – чітко визначених завдань з розвитку персоналу, обґрунтованих прогнозів динаміки кадрової ситуації, короткотермінових та довготермінових потреб в кадрах. Проте існують певні труднощі при реалізації такого типу кадрової політики, що полягають у відсутності розроблених цільових кадрових програм.

Найкращим варіантом кадрової політики є активна кадрова політика, за якої у керівництва підприємства в наявності є засоби постійного моніторингу кадрової ситуації та впливу на неї, антикризові програми, здійснюється корекція кадрових програм відповідно до ситуації на підприємстві та змін зовнішнього середовища.

10.4. Оцінка кадрового потенціалу підприємства

Управління персоналом, забезпечення його ефективного використання потребує обов’язкового формування системи оцінки кадрового потенціалу підприємства.

Така система включає:

-         визначення основних статистичних показників чисельності працівників підприємства;

-         розрахунки певних показників, які потребують порівняння з аналогічними в споріднених підприємствах або мають аналізуватися в динаміці.

Перш за все слід розрізняти явочну, облікову та середньооблікову чисельність працівників.

Явочна чисельність включає всіх працівників, що з’явилися на роботу.

Облікова чисельність включає всіх постійних, тимчасових і сезонних працівників, яких було прийнято на роботу терміном на один і більше днів незалежно від того, перебувають вони на роботі чи знаходяться у відпустках, відрядженнях тощо.

Середньооблікова чисельність працівників за певний період визначається як сума середньомісячних чисельностей, поділена на кількість місяців у розрахунковому періоді.

Різниця між обліковою та явочною чисельністю характеризує резерв (в основному робітників), що має використовуватися для заміни тих, хто не виходить на роботу з поважних причин.

Окрім оцінки персоналу з допомогою групування за названими вище ознаками, у зарубіжній літературі та вітчизняній практиці управління персоналом найчастіше використовуються подані нижче показники оцінки кадрового потенціалу [1; 20, с.194].

1.           Плинність персоналу. Рівень плинності персоналу розраховується як відношення чисельності працівників, що звільнилися з підприємства з усіх причин (за власним бажанням або з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни, тощо), – (Ч_зв) до середньооблікової чисельності (Ч_с.о.)

. (10.1)

Нормальним вважається рівень плинності персоналу до 5% за рік.

2.           Інтенсивність обороту із прийняття (І_оп) визначається як відношення загальної чисельності працівників, прийнятих за певний період (Ч_пр), до середньооблікової чисельності працівників за цей період (Ч_с.о)

. (10.2)

3.           Інтенсивність обороту із звільнення (І_оз) – відношення загальної чисельності працівників, звільнених за певний період (Ч_зв), до середньооблікової чисельності працівників за цей період (Ч_с.о)

. (10.3)

4.           Коофіцієнт сталості (К_ст) – відношення чисельності працівників, що пропрацювали весь період (Ч_ст), до середньооблікової чисельності працівників за цей період (Ч_с.о)

. (10.4)

5.           Стабільність, або «відданість» персоналу (середній стаж роботи на даному підприємстві). Розраховується як відношення загальної суми років роботи на даному підприємстві всього персоналу () до середньооблікової чисельності персоналу ()

. (10.5)

6.           Рівень дисципліни (неявок на роботу) – РД. Розраховується у такій спосіб:

. (10.6)

7. Відповідність кваліфікації робітників ступеню складності виконуваних ними робіт. Визначається як відношення середнього тарифного розряду групи робітників до середнього тарифного розряду робіт, що виконуються.

8. Співвідношення чисельності окремих категорій працівників, а саме:

-         співвідношення між чисельністю основних робітників та чисельністю допоміжних робітників;

-         співвідношення між чисельністю робітників, зайнятих безпосередньо у виробництві, та чисельністю працівників апарату управління;

-         співвідношення між чисельністю висококваліфікованих і кваліфікованих робітників та загальною чисельністю робітників.

9. Продуктивність праці характеризується показником виробітку продукції в одиницю часу або оберненим йому показником – затратами праці (робочого часу) на одиницю продукції, яка випускається, тобто трудомісткістю її виготовлення.

В найбільш загальному вигляді показники виробітку і трудомісткості виготовлення продукції можуть бути представлені наступним чином:

, (10.7)

де – продуктивність праці, яка характеризується показником «виробітку»;

– продуктивність праці, яка характеризується показником «трудомісткість»;

– загальний обсяг виготовленої продукції;

– трудомісткість виготовленої продукції.

10. Коефіцієнт творчої активності працівників (К_та):

, (10.8)

де П(Ек) — чистий прибуток (економія витрат), отриманий від використання винаходів і раціоналізаторських пропозицій протягом аналізованого періоду, тис. грн.;

В_а – витрати, пов’язані з розробленням, апробацією та впровадженням винаходів і раціоналізаторських пропозицій протягом аналізованого періоду, тис. грн.

11. Приведена вартість кадрового потенціалу:

, (10.9)

де ВУП – вартість управлінського потенціалу;

ВПТП – вартість потенціалу технологічного персоналу;

kd – темп зміни в прогнозований період часу кумулятивного коефіцієнта поступового зростання величини кадрового потенціалу;

К_пр – коефіцієнт приведення.

12. Коефіцієнт змінності робочої сили:

, (10.10)

де Ф_д – кількість людино-днів, фактично відпрацьованих працівниками у всіх змінах (чи за планом) протягом аналізованого періоду;

Д_н – кількість людино-днів, відпрацьованих у найбільш завантажену зміну протягом аналізованого періоду.

13. Оцінка одиниці живої праці одного працівника:

, (10.11)

де ПП_зв – продуктивність праці співробітника у звітному році;

– зростання фондоозброєності праці в розрахунку на одного працівника порівняно з базовим роком;

– зростання продуктивності праці працівника порівняно з базовим роком.

14. Трудовий потенціал технологічного персоналу підприємства:

, (10.12)

де А – оцінка одиниці живої праці одного працівника;

ЧП_р – середньорічна чисельність промислово-виробничого персоналу;

Е_ф – коефіцієнт реалізації трудового потенціалу технологічного персоналу підприємства.

15. Коефіцієнт освіти:

, (10.13)

де А – тривалість роботи працівника за спеціальністю, яка зазначена в дипломі (за аналізований період);

60 – максимальна нормативна тривалість роботи за спеціальністю, яка зазначена у дипломі про вищу освіту.

16. Коефіцієнт посадового досвіду:

, (10.14)

де Д_А – досвід роботи на певній посаді;

60 – максимальна нормативна тривалість роботи на певній посаді.

17. Коефіцієнт підвищення кваліфікації:

, (10.15)

де ТН_ф – фактична тривалість навчання з підвищення кваліфікації за період роботи за спеціальністю;

ТН_нр – фактична тривалість навчання з підвищення кваліфікації (виходячи з припущення щодо необхідності щорічного навчання тривалістю півмісяця).

18. Коефіцієнт раціоналізаторської активності:

, (10.16)

де РП – число раціоналізаторських пропозицій та винаходів, які генеровані співробітником протягом терміну роботи за спеціальністю;

СП – тривалість роботи працівника за спеціальністю.

19. Коефіцієнт оперативності виконання робіт:

, (10.17)

де М – фактична кількість робіт, виконаних у встановлені строки;

Р – число робіт, фактично виконаних за аналізований період.

20. Коефіцієнт якості виконаних робіт:

, (10.18)

де РП_зм – реалізовані замовниками проекти;

– загальна сума реалізованих проектів.

21. Управлінський потенціал:

, (10.19)

де ЧМ_і – чисельність менеджерів певної категорії;

К_еф – коефіцієнт ефективності роботи – відображає величину додаткової доданої вартості, що отримує компанія від використання управлінців певної категорії, кваліфікації;

К_і – оцінювальний коефіцієнт відповідно до групи менеджерів певної групи;

n – кількість показників, що формують систему якісної оцінки ділових якостей менеджерів.

До якісних показників відносяться:

- індивідуально-кваліфікаційний потенціал кожного працівника;

- індивідуальні професійні характеристики;

- соціально-психологічні й організаційні параметри групової динаміки: групова згуртованість, соціально-психологічний клімат, організаційна культура та цінності підприємства.

Під індивідуально-кваліфікаційним потенціалом працівника розуміють його професійні характеристики, які визначаються відповідно до кваліфікаційних довідників посад керівників, фахівців, службовців і робітників. При цьому виділяють чотири рівні освоєння професійних знань, що впливають на рівень індивідуально-кваліфікаційного потенціалу працівника:

1-й рівень – працівник має загальне уявлення про предмет праці та професійні обов’язки;

2-й рівень – працівник знає основи тієї чи іншої професійної діяльності та розуміє галузь застосування цих знань;

3-й рівень – працівник має необхідні знання та вміє застосовувати їх на практиці;

4-й рівень – працівник має необхідні знання, вміє застосовувати їх на практиці та передавати ці знання іншим (уміє консультувати).

До індивідуальних професійних характеристик працівника також відносять:

-             професійний досвід, що накопичується протягом багатьох років;

-             соціально-психологічні властивості особистості, що мають безпосереднє відношення до професійної діяльності (контактність, самоконтроль, систематичність мислення та вчинків, ініціативність, здатність до навчання та розвитку, активність, гнучкість, переконаність, організаторські здібності та виконавські якості, рівень культури, система морально-етичних цінностей та ін.);

-             конкурентоспроможність працівника – ступінь розвитку здібностей працівника, які використовуються в його професійній діяльності, та його готовність до реалізації можливостей підприємства. Цей параметр показує, якою мірою фізіологічні, професійно-кваліфікаційні, соціально-психологічні характеристики конкретного працівника відповідають вимогам, що висуваються до даної категорії працівників на ринку праці й відображують кон’юнктуру попиту та пропозиції на робочу силу певної якості.

Яскравими прикладами порівняльних підходів до оцінки можна вважати методики оцінки кадрового потенціалу працівника, основні з яких наведено у табл. 10.3.

Таблиця 10.3

Методи оцінки потенціалу окремих працівників [20]

Назва методу	Коротка характеристика
1. Метод анкетування	Кадровий потенціал працівника оцінюється на основі заповнених ним самим анкет, розроблених оцінювачем 1, де фіксуються всі істотні позитивні та негативні характеристики
2. Метод класифікації	Кадровий потенціал окремого працівника визначається на основі ранжирування всіх працюючих підприємства за визначеним критерієм, а також вибір трудових характеристик найкращого з них як еталонного значення
3. Метод порівняння парами	Кадровий потенціал окремого працівника визначається через багатоетапне зіставлення продуктивності, освітньо-культурних та інших його характеристик з аналогічними параметрами інших працівників підприємства, які виконують схожі роботи
4. Рейтинговий метод	Кадровий потенціал працівника визначається на підставі оцінювання його істотних трудових якостей за оціночними шкалами, які розробляються оцінювачем за певними критеріями (залежно від мети аналізу)
5. Метод визначеного розподілу	Кадровий потенціал працівника встановлюється експертом-оцінювачем у рамках допустимих інтервалів, які у сукупності формують фіксований розподіл усіх оцінок
6. Метод оцінки за вирішальною ситуацією	Кадровий потенціал працівника визначається на основі його поведінки чи вирішення основних виробничо-господарських ситуацій, змодельованих чи ініційованих оцінювачем у рамках конкретної організації
7. Метод шкали спостереження за поведінкою	У цілому метод базується на постулатах попереднього, але фіксуються не бажані характеристики, а відсутність негативних (деструктивних) дій, специфічної поведінки, стресових навантажень тощо. Оцінка трудового потенціалу працівника проводиться «від негативного»
8. Метод інтерв'ю	Кадровий потенціал працівника визначається на основі його усних відповідей на запитання компетентних експертів-оцінювачів, які виносять суб’єктивні судження щодо коректності чи некоректності відповідей на вузькоспеціалізовані запитання
9. Метод «360 градусів»	Кадровий потенціал працівника оцінюється на основі суджень його професійно-трудового оточення (співробітниками, які з ним працювали)
10. Тестування	Кадровий потенціал працівника визначається за результатами вирішення психологічних, фізіологічних та кваліфікаційно-освітніх завдань (тестів)
11. Метод ділових ігор	Кадровий потенціал працівника визначається на основі спостережень та результатів його участі в імітаційних (ситуаційних) іграх, змодельованих під конкретну організацію
12. Метод оцінки на базі моделей компетентності	Кадровий потенціал працівника визначається за допомогою формалізованих (математичних) моделей компетентності, які являють собою системну оцінку інтелектуальних, професійних та інших характеристик, суттєвих у рамках конкретної організації

10.5. Мотивація трудової діяльності персоналу

Соціально-економічною основою поведінки та активізації зусиль персоналу підприємства, спрямованих на підвищення результативності їхньої діяльності, є мотивація праці.

Мотивація праці – це процес стимулювання діяльності окремого працівника або групи працівників, спрямований на досягнення індивідуальних та загальних цілей.

Мотивація праці як механізм представляє собою систему, яка узгоджує багатономенклатурні потреби, інтереси, ціннісні орієнтації й настанови, мотиви і мотиваційну структуру поведінки [17].

Найвпливовішим елементом у визначеному механізмі мотивації є мотиви, які представляють собою спонукальну силу, яка передує дії.

До функції мотивів відносяться:

-  орієнтуюча (спрямовує працівника під час вибору варіанта поведінки);

-  змістоутворююча (визначає суб’єктивну значимість поведінки працівника);

-  опосередкована (визначає спонукальні чинники);

-  мобілізуюча (мобілізує працівника за необхідності здійснення значущої для нього діяльності).

Основними вимогами щодо побудови системи мотивації на рівні підприємства є:

-  надання однакових можливостей відносно зайнятості та подальшого просування за критерієм результативності праці;

-  узгодження рівня оплати праці з її результатами і виділення особистого внеску у загальному успіху. Це передбачає справедливий розподіл доходів від рівня підвищення продуктивності праці;

-  гарантія зайнятості для тих працівників, що беруть участь у реалізації конкретних схем підвищення продуктивності праці;

-  створення відповідних умов щодо захисту здоров’я, безпеки праці та добробуту всіх працівників;

-  забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізації здібностей працівників, передбачення програм навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікація;

-  підтримання у колективі атмосфери довіри, зацікавленості у досягненні спільної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівниками та робітниками.

Система мотивації праці включає наступні групи методів [21]:

1.       Організаційно-виробничі – спрямовані на створення сприятливих передумов для трудової діяльності працівників, сприяють ритмічній роботі, викликають позитивні емоції.

2.       Соціально-економічні – спрямовані на створення гнучкої системи стимулювання працівників, на розробку науково-обґрунтованої системи тарифних ставок і посадових окладів, на узгодження системи оплати праці з кінцевими результатами виробництва, напруженістю і складністю праці, завантаженістю працівника протягом зміни та умовами роботи.

Адміністративні – ґрунтуються на системі підпорядкування. Керівник, наділений відповідними повноваженнями, координує діяльність підпорядкованих йому осіб та підрозділів за допомогою комплексу організаційно розпорядницьких і нормативних документів (наказів, розпоряджень, інструкцій, положень, стандартів тощо), які носять обов’язковий і адресний характер.

Правові – являють собою систему правил, дотримання яких повинно гарантуватися правовими нормами, що містять відомості про посадову, дозволену, стимулюючу, заохочувальну чи заборонну поведінку працівників. Правові розпорядження вносять порядок та організованість до системи соціальних зв’язків, визначають правові положення посадових осіб і колективів, надають їм права та обов’язки відносно один до одного й у кінцевому рахунку спонукають людей до активної поведінки.

Соціально-психологічні – спрямовані на створення сприятливого клімату в колективі, де працівник почувається зручно. Створенню таких умов сприяють стиль керівництва, розуміння керівником соціально-психологічних процесів, які відбуваються в колективі, знання потреб, інтересів людей та вміння впливати на них, спілкування з різними соціально-демографічними групами в колективі, підтримка ініціативи та заповзятливості працівників.

10.6. Система управління кадровим потенціалом підприємства

Система управління – це упорядкована сукупність взаємозв’язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети.

Управління кадровим потенціалом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Керуюча система (суб’єкт) – це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу.

Керована система (об’єкт) – це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу [17].

Тобто об’єктом управління виступає окремий працівник або група, що складає трудовий колектив. Суб’єктом управління виступає група спеціалістів, які виконують відповідні функції як працівники кадрових служб, а також керівники всіх рівнів по відношенню до своїх підлеглих [22].

Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об’єктом і суб’єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об’єктом, так і суб’єктом управління – основна специфічна особливість управління.

У науковій літературі широко висвітлюються підходи щодо складових елементів системи управління персоналом підприємства. Проте на сьогоднішній день ще не існує єдиної думки щодо включення тих чи інших елементів до структури даної системи. Розглянемо деякі з них.

Крушельницька О.В. до складу системи управління персоналом підприємства включає такі елементи, як [22]:

-         прогнозування створення нових робочих місць з врахуванням нових технологій;

-         розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань підприємства на основі удосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

-         розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;

-         створення сучасних систем найму і відбору персоналу;

-         здійснення маркетингової діяльності в галузі персоналу;

-         формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

-         забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки і нормальних умов;

-         визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

-         формування нових кадрових структур і розробка процедур механізмів кадрової політики;

-         покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

У своїх працях Шегда А.В. до складових елементів системи управління персоналом відносить наступні [18]:

1.       Планування потреби в кадрах на основі організаційного аналізу, аналізу існуючих посад та потреби в нових кадрах.

2.       Навчання і підвищення кваліфікації, що передбачає підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання під час роботи на робочому місці, стажування тощо.

3.       Система регулювання, що спрямована на оцінку виконаної роботи, оцінку можливостей робітників, планування преміювання, планування службового просування.

4.       Оплата праці, що включає сукупність усіх видів нарахування заробітної плати відповідно до посади, яку займає працівник, а також соціальне забезпечення та ін.

Дещо по-іншому розглядає сукупність елементів системи управління персоналом Щокін Г.В. На його думку, систему управління персоналом складають такі елементи, як [16]:

1.        Аналіз, планування і прогноз персоналу. Основними їх завданнями є формування об’єктів і структур управління, розрахунок потреби в працівниках необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації. Іншими словами, цей елемент підсистеми дає відповідь на таке питання: “Хто потрібен і в якій кількості?”.

2.        Підбір, розміщення, оцінка і безперервне навчання персоналу. Основним завданням при цьому є забезпечення сформованих об’єктів і структур кадрами необхідної якості, а також організація ефективного стимулювання їх діяльності.

3.        Раціональність використання персоналу на підприємстві. Вирішення завдань, що стоять перед даним елементом, передбачає здійснення комплексу заходів щодо створення високопродуктивних і стійких виробничих колективів.

В свою чергу, Покропивний С.Ф. включає наступні [14]:

-         набір і формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);

-         підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності;

-         оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва, аналіз ділових якостей працівників);

-         мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;

-         моніторинг безпеки праці;

-         соціальна захищеність персоналу підприємства.

Синтезуючи вищерозглянуті підходи, складовими елементами системи управління кадрового потенціалу підприємства є наступні:

1. Планування персоналу, його підбір, відбір та найм. Основне завдання планування персоналу полягає у забезпеченні реалізації планів організації з точки зору людського фактора: робітників, їх чисельності, кваліфікації, досвіду тощо. Важливе значення у роботі підприємства відводиться підбору і розстановці керівних кадрів підприємства, адже їх робота відноситься до числа тих видів людської діяльності, які вимагають особливих якостей особистості, що професійно придатна до роботи на посаді керівника. Під професійною придатністю розуміють ступінь відповідності того або іншого кандидата на заміщення керівної посади певній сукупності вимог, встановлених для даної посади.

Щодо джерел підбору персоналу, то на практиці їх прийнято класифікувати на зовнішні та внутрішні. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через:

-         державні бюро з працевлаштування, регіональні біржі праці;

-         комерційні (в тому числі міжнародні) підприємства та організації з працевлаштування;

-         систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

-         оголошення в засобах масової інформації (преса, радіо, телебачення, розклеювані афіши тощо).

Нинішня загальна практика наймання на роботу з зовнішніх джерел передбачає її рекламування [23]. Складання такої реклами проводиться на основі посадової інструкції.

Внутрішніми джерелами набору персоналу є його залучення всередині організації шляхом переведення з одного робочого місця (посади) на інше, посадового просування тощо. Такий метод підбору кадрів стимулює персонал до високопродуктивної професійної діяльності, закріплює авторитет керівництва підприємства у підлеглих.

Основним завданням конкурсного найму повинно бути визначення найбільш компетентних, володіючих високими професійними знаннями кандидатів шляхом вивчення документів, що характеризують їх як особистість.

Кожному кандидату необхідно надати можливість ознайомитися з майбутнім робочим місцем, отримати необхідну інформацію про нього. В разі необхідності можна запропонувати учаснику конкурсу написати письмовий реферат, що містив би вирішення актуальних виробничих, організаційно-технічних, економічних проблем, які будуть стосуватися його майбутньої роботи.

Проте не завжди у процесі ретельного підбору вдається взяти на роботу тих, хто має знання, навички та кваліфікацію, необхідні для виконання певної роботи.

Важливе місце в системі кадрового потенціалу належить відбору кадрів. Для цього керівництво підприємства може використовувати наступні методи:

-         анкетування, в результаті чого виявляються біографічні дані кадрів (коли і який навчальний заклад закінчував, попереднє місце роботи, місце проживання, сімейний стан тощо);

-         тестування, яке дозволяє здійснити діагностику таких якостей людини, як темперамент, аналітичні здібності, вміння логічно мислити, швидкість пам’яті та реакції тощо;

-         співбесіда, яка передбачає безпосереднє спілкування керівника підприємства або його представників із кандидатом.

2. Професійний розвиток та навчання персоналу. Процес охоплює навчання та підвищення кваліфікації персоналу, а також цілеспрямовану підготовку молодих спеціалістів [15]. В сучасних умовах господарювання, коли науково-технічний прогрес постійно прискорюється, висуваються нові вимоги до виробничих процесів, необхідно постійно підвищувати рівень кваліфікації працівників, навчаючи їх новим методам організації виробництва та праці. Слід відмітити, що таке навчання, з одного боку, забезпечить підвищення продуктивності праці, бо лише навчені працівники якісніше виконують роботу, витрачають на неї менше часу і матеріалів, застосовуючи при цьому кращі способи і прийоми її виконання, а з іншого боку – у виконавців зросте задоволення від своєї роботи, в разі якщо вони будуть успішно виконувати нові завдання і відчуватимуть схвалення своїх зусиль.

На практиці склалися дві форми навчання персоналу: на робочому місці і поза його межами [15]. Пріоритетами навчання на робочому місці є те, що воно дешевше і оперативніше, а також пов’язане з повсякденною працею, тому полегшує входження в навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях. До основних методів такого навчання відносять метод завдань, що ускладнюються; зміну робочого місця (ротацію); виробничий інструктаж; використання працівників як асистентів; метод делегування частини повноважень і відповідальності тощо. Щодо навчання поза межами робочого місця, то воно є набагато ефективнішим, проте потребує додаткових матеріальних витрат і відволікання працівника від його службових обов’язків. Найважливішими методами навчання поза межами робочого місця є читання лекцій, проведення ділових ігор, розбирання конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій і семінарів, формування груп з обміну досвідом, створення гуртків якості тощо.

На деяких підприємствах вже створюються і ефективно функціонують відділи, які займаються безпосередньо навчанням працівників, перепідготовкою й підвищенням кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців. Відповідно до своїх завдань цей відділ розробляє річні і перспективні плани підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації усього персоналу підприємства.

3. Планування кар’єри працівників підприємства, їх службового просування. Як свідчить досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств, робота з питань професійно-кваліфікаційного просування є важливим елементом формування та реалізації кадрової політики, і представляє собою сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, поступового переміщення працівників від простої до складної змістовної праці, від нищих до вищих сходинок професійної майстерності з врахуванням інтересів і потреб виробництва [17].

На практиці розрізняють такі види професійно-кваліфікаційного просування:

-         у межах професії – підвищення кваліфікації, розряду за рахунок оволодіння суміжними операціями і функціями, збільшення зон обслуговування, оволодіння кількома суміжними професіями;

-         між професійне – зміна професій з метою освоєння нової, більш складної, перехід на іншу роботу за іншою спеціальністю, однакової складності з метою покращення умов праці, формування працівників широкого профілю;

-         соціальне – перехід на інженерно-технічну роботу (після закінчення навчального закладу).

При індивідуальному просуванні працівника враховують, перш за все, його особисті інтереси, загальноосвітній рівень і професійну підготовку, а також рекомендації про професійну здатність з попереднього місця роботи і наявність вакантних місць.

4. Розробка систем оплати праці та механізму ефективної мотивації працівників. На сьогоднішній день багатьма вченими доведено, що одним з найбільш потужних мотиваційних засобів є інтерес до праці. В протилежному випадку породжується незадоволеність виконуваною роботою і негативна мотивація.

Разом з тим не можна забувати про те, що яким би не був мотивованим працівник, але якщо він не володіє конкретними навиками роботи на даній посаді, то ефективно виконати поставлені перед ним завдання він не зможе.

Необхідно відмітити, що під мотивацією розуміють весь комплекс факторів, які впливають на поведінку працівників, спонукаючи їх до праці [24]. В цілому складність проблеми мотивації полягає в тому, що структура потреб є неоднаковою у різних людей, до того ж вони змінюються з часом і за певних обставин. Навіть в однієї і тієї ж людини не може бути завжди одна і та ж мотивація. Життя постійно змінюється, а під його впливом змінюється і особистість, а також пов’язана з нею мотивація. Тому, щоб використати свої ресурси ефективно, підприємства повинні шукати для виконання кожного завдання таку людину, чия мотивація найбільш повно відповідала б особливостям такого завдання.

З врахуванням того, що сьогодні вітчизняні підприємства здійснюють свою діяльність в ринкових умовах господарювання, де основною їх ціллю є отримання високих прибутків, для реалізації цієї цілі необхідно, в першу чергу, зацікавити кожного конкретного працівника у високопродуктивній та високоякісній праці, забезпечити тісний взаємозв’язок результатів його праці з розміром винагороди.

5. Оцінка персоналу підприємства. Слід відмітити, що оцінка персоналу дає можливість вивчити якісний склад кадрового потенціалу підприємства, його сильних і слабких сторін. Водночас результати проведення оцінки персоналу визначають положення працівника на виробництві і перспективу його подальшого переміщення, що і є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відношення до праці.

Слід зауважити, що підприємство не може розраховувати на довгостроковий розвиток без ефективного управління людьми та підприємством в цілому. Основою для забезпечення цього і є оцінка персоналу як відправна для удосконалення діючої та розробки нової кадрової політики.

Оцінка персоналу – це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу ( здібностей, вмінь, навичок, кваліфікації тощо) вимогам посади або робочого місця, тобто вона полягає у визначенні того, наскільки кожен працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає вимогам, які випливають з його виробничих обов’язків.

Зазначимо, що оцінці персоналу підлягають всі без виключення категорії працівники, але значимість її для кожної з категорій суттєво відрізняється. Так, наприклад, оцінка ділових якостей керівників, головних спеціалістів значно складніша, ніж оцінка виробничого персоналу, що випливає, перш за все, із їх функціональних обов’язків.

Не менш важливим завданням оцінки персоналу є забезпечення зворотного зв’язку, а саме працівник повинен знати, як оцінюються результати його діяльності. Тобто оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були допущенні з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це, в свою чергу, дає змогу скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх праці на підприємстві.

Таким чином, в цілому процес управління кадровим потенціалом підприємства повинен включати систему підбору і розміщення персоналу підприємства, його професійне навчання і розвиток, оцінку результатів діяльності кожного з працівників з точки зору реалізації цілей підприємства, що в подальшому дає можливість зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитись від некваліфікованих та безперспективних працівників, а також привести у відповідність винагороду і затрачені зусилля працівників.

Питання для самоперевірки

1.       Назвіть категорії персоналу підприємства.

2.       Що Ви розумієте під кадровим потенціалом підприємства?

3.       Яке місце займає інтелектуальний капітал в системі управління кадровим потенціалом підприємства?

4.       Назвіть підходи до змісту поняття «інтелектуальний капітал».

5.       Які чинники впливають на формування інтелектуального капіталу підприємства?

6.       Які складові формують структуру інтелектуального капіталу підприємства?

7.       Що Ви розумієте під кадровою політикою підприємства? Назвіть її основні типи.

8.       За якими показниками оцінюють кадровий потенціал підприємства?

9.       Назвіть методи оцінки кадрового потенціалу підприємства.

10.    У чому полягає мотивація трудової діяльності персоналу підприємства?

11.    Назвіть складові елементи системи управління кадровим потенціалом підприємства.

Список використаної літератури

1.       Економіка підприємства: [навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів] / Герасимчук З.В., Науменко С.В., Ткачик В.І., Вахович І.М., Ковальська Л.Л., Кривов’язюк І.В., Камінська І.М., Хвищун Н.В. – Луцьк: РВВ ЛНТУ, 2010. – 630 с.

2.       Круш П.В., Подвійна В.І., Сердюк Б.М., та ін. Економіка підприємства: Навчальний посібник / За заг. ред. Круша П.В., Подвійної В.І., Сердюка Б.М. – К.: Ельга –Н,КНТ, 2007. – 780 с.

3.       Мойсеєнко І.П. Управління інтелектуальним потенціалом: Монографія. – Львів: Аверс, 2007. – 304 с.

4.       Яновський О. Нематеріальні активи у бізнесовій діяльності підприємств // Інтелектуальний капітал. – 2004. – №1. – С. 42-52.

5.       Мойсеєнко І.П., Демчишин М.Я. Регресійний аналіз інтелектуального потенціалу // Актуальні проблеми економіки. – 2008. – №10. – С. 142–149.

6.       Гадзало А.Я. Значення інтелектуального потенціалу в умовах поглиблення євроінтеграційних процесів // Економіка АПК. – 2006. – №8. – С. 138-142.

7.       Городянська Л.В. Управління інтелектуальним капіталом і забезпечення підприємств інтелектуальними ресурсами // Актуальні проблеми економіки. – 2008. – №1. – С. 127–132.

8.       Ілляшенко С. Сутність, структура і методичні основи оцінки інтелектуального капіталу підприємства // Економіка України. – 2008. – №11. – С. 16–26.

9.       Василик А. Система чинників формування та розвитку інтелектуального капіталу в Україні // Україна: аспекти праці. – 2006. – №6. – С. 39–43.

10.    Орлова Т. Интеллектуальный капитал: понятие, сущность, виды // Проблеми теорії і практики управління. – 2008. – №4.– С. 109–118.

11.    Гава Ю.В. Інтелектуальний капітал – шлях до економічного зростання України // Актуальні проблеми економіки. – 2006. – №4. – С. 129–134.

12.    Терон І.В. Інтелектуальний капітал як основне джерело багатства в постіндустріальному суспільстві // Формування ринкових відносин в Україні. – 2007. – №7. – С. 90–94.

13.    Порохня В.М., Головкова Л.С., Андрущенко Г.В. Вплив інтелектуального капіталу на зростання ВВП // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. – 2008. – №4. – С. 174–182.

14.Економіка підприємства: Підручник/За заг. ред С.Ф. Покропивного. – Вид. 2-ге, перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2001. – 528с.: іл.

15. Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навчально-методичний посібник. – К.: МАУП, 2001.

16. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – К.: МАУП, 2002.

17. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2003. – 296 с.

18. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство «Знання» КОО, 1998.

19. О.Кириченко, І. Кавас, А. Ятченко Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. – К.: «Фінансист», 2000. – 634 с.

20. Федонін О.С., Рєпіна І.М., Олексик О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч.-метод. посібник для самост. вивч.дисц. – К.: КНЕУ, 2005. – 261 с.

21. Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 488 с.

22. Крушельницька О.В. Мотивація та оцінка діяльності персоналу: Навчальний посібник. – Житомир: ЖІТІ, 2000. – 215с.

23. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Т-во «Знання» КОО, 1999.

24. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995.