ТЕМА
4 – СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
4.1.
Роль керівника в організації. Особистісні характеристики керівника, вимоги до
нього як до лідера.
4.2.
Психологічні особливості стилів керівництва.
4.3.
Мотиваційна сфера особистості керівника.
4.4.
Управлінські ролі керівника.
4.5.
Типи і причини конфліктів. Управління конфліктною ситуацією.
4.6.
Соціально-психологічний клімат у трудовому колективі.
Ключові
слова:
керівник, лідер, стиль керівництва, управлінська роль, соціально-психологічний
клімат, мотивація, конфлікт.
4.1. Роль керівника в
організації. Особистісні характеристики керівника, вимоги до нього як до лідера
Ефективність
управління багато в чому визначається відповідністю індивідуальних рис
керівника тим ролям і функціям, які він покликаний виконувати в організації. У
найбільш загальній формі вимоги до керівника відбиваються у соціальних ролях,
запропонованих йому підприємством. Це, зокрема можуть бути ролі лідера,
адміністратора, планувальника, підприємця.
До особистісних характеристик
керівника, що безпосередньо пов’язані з його суб’єктивними якостями,
природженими, придбаними або розвинутими здібностями, потрібно віднести:
–інтелект,
що характеризує розумові здібності та розвиток особистості;
–домінантність,
впевненість у собі, володіння собою, емоційна урівноваженість і
стресостійкість;
–креативність
або здатність до творчості;
–цілеспрямованість,
прагнення до досягнення мети;
–заповзятливість,
готовність до обґрунтованого ризику;
–рішучість,
готовність брати на себе відповідальність;
–надійність
у відносинах із підлеглими, керівництвом і клієнтами;
–товариськість,
уміння працювати з людьми;
–формулювання
принципів діяльності для своїх підлеглих і для всієї організації;
–делегування
значної частини відповідальності іншим;
–врахування
вимог конкретної ситуації;
–надання
підлеглим можливості для самовираження;
–заохочення
підлеглих до постановки перед собою високих цілей;
–раціональне
використання робочого часу;
–потяг
до самовдосконалення;
–
використання конструктивної критики щодо діяльності організації;
–здатність
максимально використовувати можливості співробітників шляхом їхнього
правильного розміщення і мотивації.
Особливо
важливим для організації є наявність у керівника якостей лідера. Кращі лідери
звичайно дотримуються загального комплексу цінностей, у який входять
«справедливість, рівність, неупередженість, цілісність, чесність, довіра».
Придатність
керівника до лідерства можна визначити за тим, наскільки він відповідає таким
вимогам як безперервне самовдосконалення, орієнтація на служіння іншим,
випромінювання позитивної енергії, доброзичливість і відхилення від сприйняття
негативної енергії та конфліктів; віра в інших; раціональний розподіл часу і
зусиль; внутрішня впевненість, оптимізм, свіжий погляд на події, сприйняття
життя як пригоди; самокритичність, толерантність (терпимість), визнання заслуг
інших і їхнього рівного права на самовираження; турбота про фізичне здоров’я,
інтелектуальний і духовний розвиток.
Керівники
за допомогою методів управління впливають на процес досягнення поставлених
перед організацією цілей на всіх його етапах – планування, організації,
мотивації і контролю. Умовно управління можна поділити на дві взаємопов’язані
частини:
–
управління діяльністю;
–
управління людьми.
Управління
діяльністю включає її планування, постановку виробничих завдань, систему обліку
виробленої продукції, контроль за виконанням завдань.
Управління
людьми пов’язане із забезпеченням співробітництва між всіма членами
організації, кадровою політикою, навчанням, інформуванням, мотивацією
працівників. З точки зору діяльності організації, управління людьми означає
намагання досягти максимальних результатів у їхній роботі. Водночас метою
управління персоналом є досягнення людьми їхніх цілей, в першу чергу, тих, що
відповідають інтересам організації.
Управління – це
процес впливу на діяльність окремого працівника, групи або організації в цілому
з метою досягнення поставлених цілей у конкретних умовах. Воно являє собою
взаємодію між керівником і підпорядкованим йому персоналом. За своїм змістом
робота керівника полягає в тому, щоб впливати на поведінку і дії людей,
спрямовуючи і мотивуючи їх на досягнення спільних цілей. За характером така
робота, в основному, – це взаємодія, співробітництво між керівником і
працівниками. Важливою компонентою роботи керівника є наставництво і виховання
персоналу.
Дії
керівника визначаються тим, як він розуміє свої функції і завдання, що лежить в
основі його рішень. Керівникові доводиться виконувати різні ролі й, відповідно,
функції.
На
думку Г. Мінцберга, роль управлінської діяльності – це набір певних
поведінкових правил, які відповідають конкретній установі або посаді. Цим
автором виділені десять управлінських ролей, які реалізуються у сферах
ухвалення рішень, інформаційного обміну та міжособистісних стосунків.
Визначальна роль керівника випливає з того, що він наділений повноваженнями
ухвалювати рішення і координувати діяльність персоналу.
У
діяльності керівника тісно переплітаються функції адміністратора, організатора,
спеціаліста, інформаційного центру, вихователя. У ролі адміністратора керівник
використовує свої повноваження для забезпечення функціонування організації,
розробляючи і реалізовуючи кадрову політику комплектування штатів, підбір,
навчання, розстановку і переміщення кадрів. Виконуючи функцію організатора,
керівник створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників,
зайнятих управлінням і виробництвом.
Для
цього керівник повинен чітко розуміти цілі діяльності, вміти визначати найбільш
суттєві в даному періоді завдання, оцінити передумови, ресурси і методи їх
вирішення. Як спеціаліст, керівник повинен бути професійно добре підготовленим,
володіти знаннями і досвідом у конкретній сфері діяльності, оскільки функціями
його є грамотне формування завдань, компетентний аналіз та ефективний контроль
за їх виконанням.
Функція
керівника як споживача, генератора і передавача інформації ґрунтується на
широких комунікативних зв’язках його із зовнішнім і внутрішнім середовищем.
Завдяки цим зв’язкам він приймає інформацію від її розповсюджувачів, експертів
та підлеглих і сам є джерелом інформації для зовнішніх організацій і власного
персоналу.
Виховна
функція керівника є особливо важливою, оскільки вона пов’язана з керівництвом
людьми і спрямована на розвиток трудового потенціалу кожної особистості та
колективу в цілому. Для цього важливо, щоб керівник умів впливати на підлеглих,
за можливістю, не силою наказу, а силою переконання, щоб ухвалені ним рішення
відносно результатів діяльності передбачали виховні наслідки. Інструментами
виховання є позитивні результати діяльності організації, якщо вони справедливо
пов’язані з оцінкою трудового внеску кожного працівника, сприяють зростанню
його матеріального добробуту і самоствердження в колективі. Все більшого
значення набувають уміння керівника створювати таку моральну атмосферу, яка
стимулювала б ефективну діяльність і блокувала небажані, зокрема
конфліктоутворюючі, процеси. У взаємовідносинах керівника з працівниками
вирішальне значення має його авторитет.
Авторитет керівника – це
загальновизнаний неформальний вплив його на підлеглих, що базується на знаннях,
моральних якостях, досвіді; це форма здійснення влади. Джерелами авторитету
керівника є статус і завойований престиж. Доповнюючи один одного, вони
створюють передумови для нормального функціонування організації. Посадовий
авторитет визначається системою субординації в структурах управління, наданими
повноваженнями щодо ухвалення управлінських рішень і виконання їх підлеглими, в
тому числі із застосуванням методів примусу. Він є правовою передумовою
становлення авторитету керівника [6].
Варто
зазначити, що для того, щоб мати авторитет серед підлеглих керівнику необхідно
правильно обрати стиль спілкування з підлеглими, чітко ставити перед ними завдання,
справедливо оцінювати вклад кожного в загальний результат діяльності.
4.2.
Психологічні особливості стилів керівництва
У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської
діяльності, які в управлінні називають стилем керівництва.
Стиль керівництва – система принципів, норм, методів і прийомів
впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та
досягнення поставлених цілей.
Рис.
4.1. Стилі керівництва (згруповано автором на основі джерела [7])
Згідно
з однією із класифікацій виокремлюють такі стилі керівництва (рис. 4.1):
–
авторитарний. Його характеризують жорсткі методи управління, визначення
стратегії діяльності групи, обмеження ініціативи й можливості обговорення
ухвалених рішень, одноосібне ухвалення рішення та ін.;
–
демократичний. Основні його ознаки – колегіальність, заохочення ініціативи
тощо;
–
ліберальний. В основі його – відмова від прямого керування.
Окремі
дослідники, описуючи стилі керівництва, використовують інші назви:
–
директивний(командно-адміністративний, авторитарний): керівник є прихильником
єдиноначальності, підпорядкування людей своїй волі;
–
колегіальний (демократичний): керівник визнає самостійність підлеглих, довіряє
їм;
–
ліберальний (потуральний): керівник не керує колективом, не виявляє
організаторських здібностей, не розподіляє обов’язків тощо.
У
наукових дослідженнях зафіксовано певні зв’язки між стилем, типом керівника,
ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони
зводяться до таких положень:
–
стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно
пов’язаний з психологічними особливостями його мислення, ухвалення рішень,
спілкування тощо;
–
стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється,
його можна коригувати та розвивати;
–
опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики
(параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань, взаємини з
підлеглими тощо);
–
стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;
–
чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні,
соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.
Рис. 4.2. Форми авторитарного керівництва (побудовано автором на
основі джерела [5])
Авторитарне
керівництво має такі форми (рис. 4.2):
– патріархальне. Воно породжене уявленнями про колектив як велику
родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає
підлеглих нездатними ухвалювати рішення, а тому мусить піклуватися про них;
– автократичне. Більш притаманне певним інституціям, аніж окремим
людям. За таких обставин апарат здійснює керівництво через підлеглі інстанції,
які виконують рішення автократа;
– бюрократичне. В основі його – надмірне ставлення до значущості й
ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;
– харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей
лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про
них.
Отже,
авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у
стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як
бажає керівник.
Вибір
індивідуального стилю керівництва колективом є одним із найважливіших завдань
для менеджера. Як правило, виділяють п’ять
основних стилів керівництва на базі управлінської решітки «Блейка» і Мутонна:
1.
Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник не керує,
багато працює сам. Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для
того, щоб зберегти свою посаду в такій організації.
2.
Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до встановлення
дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. При цьому
керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конкретні й стабільні
результати.
3.
Завдання: увага керівника повністю зосереджена на виробництві. Людському
фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється її вкрай мало.
4.
Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію
як на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає
занадто багато від працівників, але і не займається потуранням.
5.
Команда: керівник повністю прагне поєднати в своїй діяльності як інтерес до
успіху виробництва, так і увагу до потреб людей. Питання тільки в тому, щоб
бути і діловим, і людяним. Спільні обов’язки, що їх беруть на себе працівники
заради досягнення цілей організації, сприяють взаємовідносинам довіри і поваги.
Крім
типологічного та індивідуального стилів керівництва, на практиці існують
принципи і прийоми управління, про які не прийнято говорити вголос. Не всі
названі нижче принципи (чи прийоми) є принципами
найвищої моралі, але їх використання керівниками уможливлює утримання, інколи
на деякий час, керма управління принципи, хоч і є певною мірою породженням
нашої колишньої системи з поправкою на менталітет, все ж таки мають під собою
психологічне підґрунтя.
1. «Ефект
опудала». Керівник вибирає із працівників, причому з
високим статусом і висококваліфікованих, «опудало», тобто того, ким він лякає
решту працівників. А саме: на різних нарадах, «летючках» тощо, де присутня
більшість працівників, він прагне пришити значення роботи своєї «жертви»,
показати «некомпетентність» цієї людини,
критикувати слушні рекомендації, робити «в’їдливі» зауваження. Цим начальник
«вбиває двох зайців»:
1. Показує підлеглим, менш кваліфікованим і з нижчою посадою що «я
можу зробити з вами те ж саме або й ще більше», і тим самим; наганяє на них
переляк.
2. Підриває авторитет і нервову систему своєму потенційному
конкурентові, щоб той зривався і показував себе як скандаліст.
Подібна тактика керівника призводить до затяжних, відкритих
прихованих конфліктів, які, в принципі, не закінчуються ані перемогою, ані позитивним ефектом.
2. «Бий своїх, щоб чужі боялися». Деякі керівники показують, що вони розрізняють поняття «дружба» і
«робота». З кимсь із підлеглих у поза
робочий час дружать і мають спільні інтерес хобі і про це всі знають. На роботі
ж демонстративно підкреслюють свою вимогливість до цих людей. Часто публічно
критику «перегинаючи при цьому палку». І цю несправедливість також помічають
всі члени колективу.
Таким чином керівник хоче показати всім, що він принциповий
ісправедливий. Врешті-решт «побутовий» приятель керівника не витримує подвійної
гри і або іде в інший колектив від свого «покровителя» або між ними починається
конфлікт. І тому офіційні рівні ділові стосунки, де не перетинаються особисті
інтереси, – це найкраща дружба між керівником і підлеглим.
3. «Розділяй і владарюй». Цей
принцип використовують керівники, які не відчувають себе впевнено на своєму
місці, а наділені манією підозрілості.
Для
таких керівників важливо, щоб у їхньому підрозділі, їхній дільниці працівники,
особливо на суміжних і важливих ділянках роботи, конфліктували між собою. Тоді,
на їхню думку, внутрішнє, хай нездорове, суперництво, призведе до зовнішньої
стабільності. Кожна із «ворогуючих сторін» скаржитиметься начальнику одна на
одну. Керівник заспокоюватиме кожного такого працівника і буде начебто на його
боці. Хоча насправді керівникові це вигідно, він сам тонко ініціює конфлікти і
«підсипає жару у вогонь».
У
цій не дуже «чистій» тактиці керівник виходить із таких міркувань:
а)
конфліктуючи між собою, працівники не об’єднаються проти нього;
б)
він буде завжди поінформований, якщо проти нього в колективі щось затіватимуть;
в)
конфліктне суперництво між працівниками автоматично сприятиме і кращому
виконанню кожним членом групи своїх функціональних обов’язків.
Виходячи
з цього принципу керування можна деякий час протриматися «на плаву», але якщо
працівники розкодують тактику керівника, то можуть всі об’єднатися – і тоді
кінець кар’єрі, принаймні, у цій організації. Можливий також інший варіант, що
підлеглі переймуть тактику «тихої сапи» від свого керівника і скерують проти
нього ж.
4. «Тихе теля двох маток ссе».
Відразу зазначимо, що цей принцип стосується поведінки керівника до вищого над
собою начальства. Він означає, що керівник певної нижчої структури ніколи не
заперечує вищим керівникам, навіть якщо, на його думку, ті неправі у своїх
рішеннях, виявляє підкреслену ввічливість, старанність, беззастережність.
Причому не тільки до свого прямого начальника, з яким він найбільш пов’язаний
функціонально, але і до інших. Звичайно, з певною метою.
Такий
керівник стає зручним для всіх, його наближують до себе вищі чини, які хочуть
мати таких заступників.
Щодо
членів підлеглого колективу, то той, що «тихе теля...», може бути різним: як
авторитарним, так і вимогливим, і справедливим, демократичним. Від його тактики
стосунків із вищим начальством колектив не страждає – навпаки, може мати деякі
«неписані» пільги.
5. «Кожній сестрі по сережці»
або «давайте жити дружно». Цей принцип стосується, передусім,
стимулювання, як одного із важелів керівництва. При розподілі премій, путівок,
відпусток тощо, а також конкретної роботи між членами колективу керівник, який
сповідує цей принцип, прагне нікого не образити, зробити так, аби всі
залишалися максимально задоволеними. Для нього основне, щоб була стабільність і
не було скарг у вищі інстанції.
Відомо,
що всіх задовольнити неможливо, а ті, хто працює сумлінно, відчувають себе
ображеними і приниженими. Адже їх стимулюють так само, як і тих, які працюють
абияк. Цей принцип керування навряд чи може мати місце в приватних виробничих
структурах. Він може існувати швидше в державних організаціях із бюджетним
фінансуванням чи державним замовленням, де цей принцип у свій час і народився.
6. «Ефект клітки». Це
особливість стосунків між колишнім керівником і підлеглим. Зазначимо одразу: це
не означає, що стосунки тоді були між ними.
Ця
особливість стосунків означає, що колишній підлеглий відчуває до свого
тодішнього керівника певні «претензії» за те, що доводилося коритися чужій
волі. За аналогією із тигром, якого випустили з клітки він готовий роздерти
свого «опікуна», хоча той і годував його м’ясом.
І
якщо директор зустрічає свого привітного колись підлеглого, а професор запобігливого аспіранта через короткий, після
розходження їхніх шляхів, час, і помічає, що поведінка його якась насторожена,
– то це спрацьовує «ефект клітки». Мине час – і «ефект клітки» ослабне. Але це
психічне явище варто враховувати в ділових стосунках.
Вроджені
задатки – це першооснова психічних якостей, які, в с: чергу, бувають двоїстого
характеру:
–
психічні якості, які не слабко піддаються корекції (прагнення до лідерства,
схильність до ризику, темперамент, особливості відчуття тощо);
–
психічні якості, які піддаються удосконаленню (рівень і структура інтелекту,
довільна пам’ять, увага та удосконалюються психічні якості під впливом досвіду,
щонабуває людина в процесі свого життя і діяльності).
Важливими
складовими набутого досвіду є «управлінські
уміння» та «орієнтованість на соціальну кон’юнктуру».
До
основних управлінських умінь звичайно відносять уміння ухвалити правильне і
вчасне рішення, поставити завдання, розділити функції, проконтролювати
виконання тощо[7].
Досить
частим є явище, коли керівники діють під дією певних емоційних станів, що
характеризує певний стиль керівництва, який формується під впливом суб’єктивних
та об’єктивних чинників та має безпосередній вплив на соціально-психологічний
клімат в організації в цілому.
4.3. Мотиваційна сфера особистості
керівника
Вивчення мотиваційної сфери
особистості керівника детерміноване як соціально-економічними умовами, вимогами
науково-технічного і загальнокультурного прогресу, так і назрілою потребою
пошуку досконаліших форм, методів, технологій підготовки, формування та
розвитку кадрів управління. Знання мотивації
– сукупності причин психологічного характеру, що пояснюють поведінку
людини, її початок, спрямованість і активність, – розкриває причини вибору
керівником певної тактики поведінки під час розв'язання управлінського
завдання, дає змогу зрозуміти, чому один управлінець діє, спираючись на
матеріальні стимули, інший – на моральні спонуки.
Потреби керівника. Найважливіший
компонент мотиваційної сфери особистості керівника – потреби. Здебільшого
управлінська діяльність керівників відбувається під впливом таких потреб:
– досягнення успіху, влади;
– відчуття соціальної значущості
своєї діяльності, участі у вирішенні загальнонаціональних завдань, в доведенні
цінності власної особистості;
– самоствердження через власну
справу.
Мотиви керівника – це сукупність
потреб керівника, що зумовлюють мотивацію посадового росту. Зіставлення
провідних мотивів керівників із успішністю управлінської діяльності висвітлює
різні мотиви для різних рівнів сформованості управлінської діяльності:
– нижчий рівень сформованості діяльності характеризується
мотивацією, спрямованою лише на досягнення життєвого комфорту;
– середній рівень досягнень в управлінні відзначається перевагою
потреби в безпеці, збереженні статусу в управлінській ієрархії;
– вищому рівню сформованості управлінської діяльності відповідає
домінуюча потреба в самоактуалізації, найповнішій реалізації своїх можливостей,
постійному самовдосконаленні, супроводжувана почуттям обов’язку.
Мотивація досягнення успіху, яка є
провідною в процесі формування управлінської діяльності, забезпечує розвиток
здатності оперативно розв’язувати проблеми в умовах, що швидко змінюються, у
стійкості до стресу, врівноваженості. Вона пов’язана з мотивацією посадового
росту, яку визначає потреба керівників активно освоювати зовнішнє середовище.
На формування мотивів посадового
росту відчутно впливають такі чинники:
– наявність чіткої системи
просування по службі;
– обізнаність про проблеми
управління;
– поширеність в організації
довгострокового планування управлінського шляху;
– поінформованість про наявні
перспективи просування;
– урахування індивідуального внеску
працівника в спільну справу;
– високе оцінювання ініціативи та
напруженої роботи керівника, адекватне регулярне оцінювання результатів праці,
діяльності та її елементів, особистісних характеристик молодого керівника;
– потреба в сенсі праці та життя.
Існує багато чинників, які знижують
привабливість управлінської діяльності, що дає підстави стверджувати про
існування кризи управлінської мотивації.
Кризу управлінської мотивації
зумовлюють такі чинники:
– підвищення цінності вільного
часу, здоров’я, безпеки для потенційних і реальних керівників;
– практика підготовки керівників,
яка передбачає в процесі навчання
постійне зіставлення можливостей
потенційного управлінця з абстрактною «ідеальною» моделлю керівника, що
спричиняє зниження самооцінки, послаблює незалежність;
– незадоволеність керівників своїм
статусом, службовим становищем;
– суперечності між уявленнями про
управлінську діяльність і практикою;
– неможливість бачити результати
своєї праці, оскільки керівники безпосередньо не виробляють продукції;
– розбіжність між формальним
статусом керівника і його реальною
владою (недостатність влади для розв’язання управлінських завдань часто має
своїм наслідком «відчуження праці», відхилення управлінської діяльності як
неприйнятної);
– економічна, політична криза в
країні, нестабільність суспільства;
– відсутність вираженого прагнення
успіху, вдосконалення, намагання уникнути невдач [5].
Як відомо мотивація надає можливість
забезпечити ефективність діяльності людей як в індивідуальному, так і в
суспільному аспектах. Основним завданням керівника незалежно від форми
власності є правильний розподіл обов’язків між підлеглими з врахуванням їх
вмінь, знань та здібностей, а також обрання ефективної системи мотивації.
4.4. Управлінські ролі
керівника
Роль керівника в організації є
багатоплановою. Він наділений правом вирішувати, впливати на підлеглих, що
передбачає певний тип стосунків із іншими людьми. Особистісний авторитет
керівника і офіційні повноваження є підґрунтям, на якому формується його реальний
вплив на діяльність організації, зокрема й управлінську систему загалом.
Керівник повинен знати не тільки
всі аспекти взаємин у групі, а й чинники, що сприяють формуванню позитивного
морально-психологічного клімату. Залежно від ситуації він є організатором,
комунікатором, експертом, критиком і безпосереднім виконавцем.
Управлінські ролі визначають обсяг
та зміст роботи керівника незалежно від специфіки конкретної організації, вони
взаємопов’язані і діють для розв’язання накреслених завдань. Детальніший
розгляд окремих управлінських ролей керівника сприяє глибшому розумінню їх
психологічної природи (табл. 4.1).
Таблиця
4.1. Управлінські ролі керівника (за
МінцбергомГ.)
Роль |
Опис |
Характер діяльності за матеріалами обстеження
роботи керівників |
Міжособистісні ролі |
||
Головний керівник |
Символічний глава, до обов’язків якого входить виконання
звичайних правових або соціальних завдань |
Церемоніали, дії, зумовлені становищем, клопотання |
Лідер |
Відповідальний за мотивацію та активізацію підлеглих, за набір,
підготовку працівників і пов’язані з цим обов’язки |
Фактично всі управлінські дії за участю підлеглих |
Сполучна ланка |
Забезпечує роботу мережі зовнішніх контактів, яка
саморозвивається, та джерел інформації, які надають інформацію |
Листування, участь у зовнішніх нарадах, інша робота із
зовнішніми організаціями та особами |
Інформаційні ролі |
||
Приймальник інформації |
Розшукує та отримує різноманітну спеціалізовану (здебільшого
поточну) інформацію, яку успішно використовує в інтересах своєї організації,координує
зовнішню та внутрішню інформацію, що надходить в організацію |
Оброблення всієї пошти,здійснення контактів, пов’язаних
переважно з отриманнямінформації (періодичні видання, ознайомлювальні
поїздки) |
Розповсюд-жувач інформації |
Передає в організацію отриману із зовнішніх джерел або від інших
підлеглих інформацію, частина якої має суто конфіденціальний характер, а
решта вимагає інтерпретації окремих фактів для формування поглядів
організації |
Розсилання пошти в організації з метою отримання інформації,
вербальні контакти для передавання інформації підлеглим (огляди, бесіди) |
Оратор |
Передає інформацію для зовнішніх контактів організації стосовно
планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт з
питань цієї галузі |
Участь у засіданнях, звертання через пошту, усні виступи,
включаючи передавання інформації у назовні та окремим особам |
Ролі, пов’язані з ухваленням рішень |
||
Підприємець |
Відшукує можливості в самій організації та поза її межами,
розробляє й запускає проекти з удосконалення, які викликають зміни, контролює
розроблення певних проектів |
Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуації,
які містять ініціювання, розроблення проектів поліпшення роботи |
Той, хто усуває порушення |
Відповідає за коригування дій, коли організація опиняється перед
необхідністю важливих і несподіваних порушень |
Обговорення стратегічних і поточних питань,
включаючи проблеми та кризи |
Розподільник ресурсів |
Відповідальний за розподіл ресурсів організації, що фактично
зводиться до ухвалення або схвалення всіх значущих рішень в організації |
Складання графіків, запити повноважень,
будь-які дії, пов’язані із складанням і виконанням бюджетів, програмування
роботи підлеглих |
Здійснювач переговорів |
Відповідальний за представництво організації на всіх важливих
переговорах |
Ведення переговорів |
Керівник водночас може бути і
лідером в організації. Іноді функції управління бере на себе неформальний лідер
групи. Керівництво і лідерство є персоніфікованими формами соціального
контролю, способами соціально-психологічного впливу з метою досягнення
максимального ефекту в діяльності фірми чи установи.
У західній науці виокремлюють такі відмінні ознаки лідерів і керівників:
1) керівник – високоосвічений
спеціаліст із великим досвідом, постійно підвищує свій професійний і науковий
рівень, а лідер здебільшого не намагається зберегти систему, меншою мірою, ніж
керівник, спирається на загальноприйняті управлінські методи, може нехтувати
правилами управлінської ієрархії;
2) керівники добре розуміють
особливості системи з її правилами і процедурами, які вони розробляють у
будь-якій формі (формальній і неформальній) і забезпечують їх застосування в
стандартній системі. Лідер вважає, що простота – головний принцип успіху. Якщо
лідер навчає співробітників простих способів удосконалення своєї діяльності, то
керівник – складних процедур і методів;
3) керівники є прихильниками
кількісних, а не якісних показників, їхня увага сконцентрована переважно на
короткочасних досягненнях. Лідери часто непередбачувані, винахідливі;
4) керівник шукає сумлінних
виконавців, а лідер – однодумців;
5) керівники не вибачають помилок
ні собі, ні іншим, а лідери переважно визнають свої помилки і не бояться
відкрито вживати необхідних заходів для їх виправлення;
6) керівники вважають, що підлеглі
навіть із високою компетенцією неспроможні виконувати роботу без контролю і
вказівок зверху. В основі роботи лідера – принцип рівності;
7) керівники намагаються створити
собі позитивний імідж, хоча це не можливо через конфліктну природу відносин між
керівником і підлеглими. Лідери цінують повагу колег, наділені репутацією
людини з високою етикою, з повагою ставляться до працівників, захищають їх
інтереси. Працівники вдячні лідерам і всіляко їх підтримують.
Узявши за основу функціональні і психологічні відмінності
між керівником та лідером, можна змоделювати й охарактеризувати ситуації,
що позначаються на гармонізації життя і діяльності групи.
1. Лідер і керівник – різні особи,
які не знаходять спільних точок взаємодії. Це не сприятиме успішній діяльності
групи і гармонізації міжособистісних стосунків.
2. Лідер і керівник – різні особи,
які на основі взаємоповаги і компромісів знаходять точки взаємодії. Група може
працювати успішно, і в ній пануватиме певний «дух» змагання і суперництва, хоча можливі деякі відхилення. Якщо
група виконуватиме роль третьої сили між лідером і керівником, то співпраця
буде ефективною.
3. Лідер і керівник – одна і та
сама особа. Група працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітанові,
найефективніше, а відносини в ній будуть найгармонійнішими.
Загалом, міра впливу
керівника-лідера на групу (організацію) не є величиною постійною: за одних умов
лідерські можливості можуть зростати, а за інших знижуватися. Отже, феномен
керівника-лідера – це динамічний процес групи, який може бути доволі
суперечливим: міра домагань лідера і міра готовності інших належних до групи
осіб прийняти керівника як лідера, тобто його провідну роль, можуть не
збігатися.
Керівник як новатор. Ця
управлінська роль керівника є дуже важливою, особливо в час змін і нововведень.
Зміни в організації спрямовані на перетворення певних компонентів структури або
функціонування організації. Керівник, як правило, є ініціатором їх
впровадження. Натомість серед підлеглих завжди є люди, котрі блокують зміни і
нововведення, знаходячи для цього певні причини: ймовірність скорочення кадрів,
необхідність перекваліфіковуватися, непередбачуваність ситуації, страх перед
невідомим тощо. Керівник у такій ситуації має виявити свої організаторські
(залучати до участі у реалізації нововведень підлеглих), професійні,
комунікативні (широко інформувати про переваги змін), лідерські (допомагати
переборювати приватні інтереси) якості.
Керівник як вихователь. Такий
керівник уміє передати власний досвід іншим, надає психолого-педагогічну
допомогу тим, хто її потребує (підлеглим, молодим керівникам).
На ранніх стадіях управлінського
розвитку такий вплив керівника-наставника є особливо значущим. У процесі
взаємодії з ним у молодого керівника формуються особистісні риси
(наполегливість, ініціативність, вимогливість та ін.), необхідні для
майбутньої управлінської діяльності [5].
Успіх будь якого колективу залежить від
керівника, адже сильний, мудрий, креативний керівник здатен навколо себе
об’єднати низку кваліфікованих працівників, які ефективно виконуватимуть
поставлені завдання, тим самим забезпечуватимуть процвітання та розвиток
компанії вцілому.
4.5.
Типи і причини конфліктів. Управління конфліктною ситуацією
Серед найбільш значущих соціально-психологічних
аспектів менеджменту персоналу варто виділити управління конфліктними
ситуаціями в організації як невід'ємної частини соціального життя і взаємодії
людей. Конфлікт в організації виражається у зіткненні та боротьбі її членів за
розподіл і перерозподіл ресурсів, за владу, зміну статусу та ін. З цих позицій
конфлікт має, насамперед, функціональну роль, що допомагає вчасно знайти
проблеми в її діяльності та стимулювати розвиток. Сучасний підхід до конфлікту
дозволяє виділити такі моменти, які зобов’язані враховувати менеджери:
–
силове придушення конфлікту веде до його загострення;
– знання
причин і законів протікання конфліктів допомагає зменшувати їхні негативні
наслідки;
– у
багатьох випадках організація і спеціальне регулювання трудових відносин
дозволяють використовувати енергію конфлікту в творчих цілях.
Очевидно, як і будь-яке
інше явище, конфлікти мають свої плюси і мінуси. Для управління персоналом
особливого значення набувають функції конфліктів, які можна розглядати в якості
позитивних і негативних. До позитивних функцій відносять: розвиток
самостійності та творчості працівників; ріст співробітництва і новаторської
діяльності; посилення зацікавленості в справах фірми; виникнення ефективних
організаційних побудов фірми; різнобічне пророблення варіантів щодо вирішення
проблем і т.ін.
До негативних функцій конфліктів відносять:
зниження дисципліни працівників і продуктивності праці; звільнення
кваліфікованих працівників; домінування особистісних цілей над загальними;
роз’єднаність дій працівників; неефективне використання ресурсів; надання
більшого значення «перемозі» у конфлікті, чим вирішенню проблеми, що його
спричинила, і т.ін. У залежності від причин конфлікти розділяють такі: на
конфлікти цілей, конфлікти обставин, конфлікти культур, спровоковані конфлікти.
Усі класифікації конфліктів у визначеній мірі умовні, і на практиці в
будь-якому конфлікті присутні ознаки тієї або іншої класифікації.
Проте знання характеристик, на яких ґрунтуються
різні класифікації конфліктів, важливі для розуміння їхньої природи і способів
урегулювання. Типи конфліктів визначають за різними підставами. Наприклад:
– за
рівнем їхнього виникнення: внутріособистісний, міжособистісний, конфлікт між
особистістю і групою, конфлікт між групами;
– за
ступенем вираження: конфлікт відкритий, схований, потенційний;
– за
спрямованістю: конфлікт вертикальний і горизонтальний;
– за
способами вирішення: антагоністичний, компромісний і та ін. Управління
конфліктами припускає усунення причин, що лежать в основі конфлікту, і
організацію взаємодії конфліктуючих сторін. З відомих методів управління
конфліктами найбільш ефективними є: структурні та міжособистісні методи
(стилі).
До
структурних методів вирішення конфліктів відносяться:
– роз’яснення
працівникам і підрозділам вимог до роботи (повноважень і відповідальності,
очікуваних результатів, процедур і правил);
–
координація й інтеграція дій конфліктуючих сторін; формування комплексних – зміна системи винагороди.
До
міжособистісних методів вирішення конфліктів відносять:
– примушення,
для якого характерний високий ступінь уваги до своїх інтересів і низький – до
інтересів інших (можливо тільки за явна владна перевага однієї зі сторін);
– вирішення
проблеми, що характеризується великою увагою як до своїх інтересів, так і до
інтересів іншої сторони, припускає обмін думками і пошук рішень, які
задовольняють усіх (найбільш продуктивний, тому що закінчується перемогою обох
сторін і їхнім переходом до порозуміння і співробітництва);
–
відхилення, яке відрізняється низьким ступенем уваги як до своїх інтересів, так
і до інтересів іншої сторони, який припускає відхід від обговорення проблеми
(найменш продуктивний, тому що не вирішує проблеми, що спричинила конфлікт);
– згладжування,
що ґрунтується на високому ступені уваги до інтересів іншої сторони і на
низькому – до власних інтересів (відмовлення від вирішення проблеми, блокування
розвитку «тихим виром» і, отже, «програш» обох сторін);
– компроміс,
тобто пошуки вирішення проблеми взаємними поступками (установлення компромісу
на ранніх стадіях конфлікту не вирішує дійсних проблем і може бути
неконструктивним) [3].
Як відомо, будь-яка конфліктна ситуація має
негативне відображення на подальшому розвитку колективу в цілому, основним
завданням керівника є недопущення конфліктних ситуацій або їх попередження.
Оскільки злагоджена робота має позитивне відображеня на подальшій діяльності
організацї в цілому.
4.6. Соціально-психологічний клімат у
трудовому колективі
Створення сприятливого соціально-психологічного
клімату в колективі є одним із основних завдань менеджерів, оскільки його
вирішення створює важливі передумови для ефективної праці. Про важливість
сприятливого психологічного клімату можна судити, наприклад, за тою обставиною,
що поганий настрій знижує ефективність роботи колективу приблизно в півтора
рази. Оскільки обставини піддаються цілеспрямованому впливу, психологічний
клімат можна деякою мірою формувати і корегувати.
Психологічний стан колективу характеризується
ступенем задоволеності його учасників своїм положенням. На нього впливають
характер і зміст роботи, відношення до нього людей, престижність, розміри
винагороди, перспективи росту, наявність додаткових можливостей (вирішити якісь
власні проблеми, побачити світ, познайомитися з цікавими або корисними людьми,
прославитися), місце здійснення, психологічний клімат. Багато у чому
психологічний стан колективу залежить і від уміння його членів свідомо жити за
його законами, підкорятися установленим вимогам і порядкам.
Результатом згуртованості колективу є поліпшення
індивідуальної адаптації до навколишнього оточення і більш активне залучення
людей до діяльності, відчуття ними особистої безпеки.
До числа соціально-психологічних параметрів
колективу, якими можна керувати, належать: згуртованість колективу; сумісність
співробітників, які в нього входять; психологічний клімат; колективна думка і
настрій; традиції колективу. Згуртованість колективу визначається, насамперед,
ціннісноцільовою і мотиваційною єдністю його членів. Саме ці умови
характеризують індивідуальну поведінку співробітників колективу і ступінь їх
внутрігрупових зв’язків, а також рівень згуртованості щодо об'єктів, які
суттєво важливі для груп в цілому.
Міра спільності мети, позиційної і мотиваційної
єдності в групах і колективах неоднакового рівня розвитку буде різною.
Сумісність співробітників, які входять до колективу, їх взаємовідносини є також
важливою умовою ефективної роботи колективу. Між людьми, зайнятими спільною
працею, виникає проблема психологічної сумісності, яка забезпечує особисте задоволення
від роботи, дружні стосунки і на цій основі – успіх колективної праці. При психологічній
сумісності учасників спільної діяльності поведінка і вчинки одного викликають
схвалення і позитивні емоції у інших. При психологічній несумісності поведінка одного
викликає негативні емоції і недоброзичливе ставлення інших. Тому керівник
повинен досягнути єдності в розумінні основних цілей колективу і засобів їх
досягнення. Це необхідна умова сприятливих міжособових відносин. У
високорозвинутих виробничих колективах, де єдина цільова спрямованість
переважає морально ціннісні соціальні мотиви, кожен цікавиться справами і
успіхами всього колективу, турбується про престиж своєї групи та віддає всі
сили для досягнення колективних цілей.
Для створення нормальних взаємовідносин
вирішальною є не психофізіологічна, а соціально-психологічна сумісність
співробітників. Соціальна сумісність виникає у тих випадках, коли члени
колективу визнають у колегах, в тому числі і в керівництві, здатність
виконувати взяті на себе соціальні функції, коли члени колективу вважають, що
їх співробітники і керівник відповідають посаді, яку обіймають. Керівник, зі
свого боку, також вважає своїх підлеглих людьми компетентними і здібними в
професійному відношенні. Збіг взаємних (обов’язково позитивних) оцінок
керівника і підлеглих є важливою умовою їх соціальної сумісності. І звичайно ж,
між співробітниками і між керівником та підлеглими повинна бути взаємна довіра,
насамперед, довіра до політичних, моральних, професійних і вольових якостей. Якщо
група не довіряє, наприклад, одному із своїх співробітників, то між групою і
цим співробітником не буде соціальної, а відповідно і психологічної сумісності.
Сумісність людей завжди передбачає яку-небудь
конкретну діяльність і спілкування. В умовах сумісної діяльності з досягнення
суспільно-вагомих цілей почуття обов’язку і відповідальності стає вирішальним
фактором, який визначає взаємовідносини людей. Саме цими неофіційними
відносинами відповідальної залежності визначається психологічний клімат колективу.
Психологічний клімат – це та неофіційна атмосфера, яка складається в будь-якому
колективі. При здоровому психологічному кліматі люди охоче спілкуються один з
одним, схильні до взаєморозуміння. У таких умовах створюється доброзичлива
емоційна обстановка, яка здатна ефективно вирішувати службові завдання.
Моральний клімат визначається тим, які цінності в колективі є домінуючими: товариськість, принциповість, взаємодопомога, висока свідомість або, навпаки, користолюбство, заздрість, кругова порука. Працездатний, згуртований колектив виникає не відразу – йому передує довгий процес його становлення і розвитку [3].