ТЕМА 2 – СТРАТЕГІЯ ТА ПОЛІТИКА УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ
2.2.Сутність, види та
особливості формування і реалізації політики управління персоналом організації.
Ключові
слова: стратегія,
види стратегій, типологія стратегій, стратегічний набір, стратегія управління
персоналом організації, стратегічне управління, політика управління персоналом
організації, види політики управління персоналом організації, SWOT-аналіз.
2.1.Зміст та завдання стратегії
управління персоналом організації
У сучасних умовах стратегія управління
персоналом відіграє важливу роль у забезпеченні ефективності діяльності усіх
організацій, незалежно від їх розмірів, форм власності та КВЕД. Адже саме
управління персоналом у довгостроковій перспективі здатне забезпечити ефективне
функціонування різнобічних та багатогранних організацій нашої держави.
У науковій літературіна сьогодні існує ряд
визначень поняття «стратегія».Як правильно зазначено у монографії [1],це
обумовлено: «по-перше, великою кількістю різних характерних ознак стратегії та
ступенем висвітлення їх особливостей, по-друге, специфікою різних об’єктів, для
яких розробляють стратегії (підприємств, установ, організацій, міст, регіонів,
держави тощо)».
Проведений нами аналіз досліджень зарубіжних та
вітчизняних вчених, узагальнений у монографії [1], дозволяє виділити кілька
підходів до трактування даного поняття. Відтак, Герасимчук З.В. та Середа О.В.
виділяють наступні підходи (табл. 2.1).
Таблиця
2.1. Порівняльна характеристикапідходівдо трактуваннясутності
поняття«стратегія»
|
Підхід
|
Автор
|
Зміствизначення«стратегія»
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1) Стратегія
якфілософія, якою має керуватися об’єкт управління
|
Ансофф
І.
|
«Набір
правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності»
[2]
|
|
Крючкова
О.
|
«Якісно
новий тип мислення, що дає змогу розробляти нові правила гри для будь-яких
господарських одиниць» [3]
|
|
2)
Стратегія як план дій, орієнтований на досягнення цілей
|
Мескон
М., Альберт М., Хедоурі Ф.
|
«Детальний
всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення
місії організації і досягнення її
цілей» [4]
|
|
Томпсон
А., Стрикленд А.
|
«Специфічний
управлінський план дій, спрямований на досягнення встановлених цілей» [5]
|
|
|
Фатхутдинов Р.
|
«Програма,
план, генеральний курс суб’єкта управління по досягненню ним стратегічних
цілей у будь-якій області діяльності» [6]
|
|
3)
Стратегія як система цілей, дій або рішень
|
Бланк
І.
|
«Формування
системи довгострокових цілей діяльності підприємства і вибору найбільш
ефективних шляхів їх досягнення» [7]
|
|
Гольдштейн Г.
|
«Система
дій і управлінських підходів, які використовуються для досягнення
організаційних завдань і цілей організації» [8]
|
|
Вінокуров
В.
|
«Система управлінських рішень, що визначають
перспективні напрями розвитку підприємства, сфери, форми і способи його
діяльності в умовах навколишнього середовища і порядок розподілу ресурсів для
досягнення поставлених цілей» [9]
|
|
Балабанова Л., Сардак О.
|
«На практиці являє собою систему управлінських і
організаційних рішень, направлених на реалізацію місії, цілей і завдань
фірми, пов’язаних з її розвитком» [10]
|
|
4)
Стратегія як документ
(або
система документів)
|
Кінг У.,
Кліланд Д.
|
1) «Власне
економічна стратегія»
(документально представлена думка про бажаний майбутній стан економіки
об’єкта (міста), що містить систему заходів і ресурсів, які використовуються
владою для досягнення бажаного стану); 2)
«стратегічний план
економічного розвитку» (документ,
який включає власне стратегію і блок документів з її реалізації); 3) «економічна стратегія як процес» (система документів зі стратегічного управління
в сукупності з організаційними структурами і процедурами, що задають
визначені схеми розробки економічної стратегії) » [11]
|
|
5)
Стратегія як своєрідний договір громадської згоди
|
Коломицева О.
|
«Своєрідний договір громадської згоди, відповідно
до якого влада, корпорації, громадські організації, населення приймають на
себе зобов’язання по досягненню певних орієнтирів і перспектив розвитку» [12]
|
|
Дацюк
С.
|
«Рухливий соціальний договір, що укладається на період,
що обумовлюється владою з громадянами» [13]
|
Примітка. Авторська розробка [1], сформованата
уточнена на основідосліджень [2-13].
Як бачимо з таблиці 2.1,
можна виділити, як мінімум 5 підходів до трактування сутності багатогранного
поняття «стратегія». Розглянемо їх детальніше.
1) Стратегія як своєрідна філософія,
якою має керуватися об’єкт управління. У рамках цього підходу Ансофф І.
трактує стратегію як: «набір правил для ухвалення рішень, якими
організація керується у своїй діяльності»[2] і тим самим наголошує на важливості
логічного мислення та, відповідно, ухвадення логічних рішень, від яких буде
залежати майбутнє організації, її подальший розвиток. Крючкова О.визначає
стратегію як «якісно новий тип мислення, що дає змогу розробляти нові правила
гри для будь-яких господарських одиниць» [3] і враховує важливість
інноваційного фактора в процесі стратегічного управління господарськими
одиницями. Однак у визначеннях вчених не конкретизуються мета та результат
діяльності об’єктів, для яких ці стратегії були розроблені.
2) Стратегія як план дій,
орієнтований на досягнення цілей. Так, МесконМ., АльбертМ., Хедоурі
Ф.розглядають стратегію як: «детальний всебічний комплексний план, призначений
для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей» [4].ТомпсонА.,
СтриклендА., у свою чергу, трактують стратегію як: «специфічний управлінський
план дій, спрямований на досягнення встановлених цілей» [5]. Р. Фатхутдинов
тлумачить стратегію як: «програму, план, генеральний курс суб’єкта управління
по досягненню ним стратегічних цілей у будь-якій області діяльності» [6]. Отож,
група науковців у рамках другого підходу розцінюють стратегію як план,
орієнтований на досягнення постановлених цілей. Відповідно, акцент здійснено на
досягнення поставлених цілей, а не на конкретизацію результату діяльності
об’єкта, для якого розроблена стратегія. Проте цілі є лише елементом
стратегічного управління, тому доцільно вказувати конкретний результат
реалізації стратегії, заради якого дані цілі повинні реалізовуватись.
3) Стратегія як
системацілей, дій або рішень. Зокрема, Бланк І. трактує стратегію як: «формування системи довгострокових цілей діяльності
підприємства і вибору найбільш ефективних шляхів їх досягнення» [7], Гольдштейн
Г. визначає стратегію як: «системудій і управлінських підходів, які
використовуються для досягнення організаційних завдань і цілей організації»
[8], Вінокуров В., у свою чергу, вважає, що це – «система управлінських рішень,
щовизначають перспективні напрями розвиткупідприємства, сфери, форми і способи його
діяльності в умовах навколишнього середовища і порядок розподілу ресурсів для
досягнення поставлених цілей» [9], а БалабановаЛ., Сардак О. трактують
стратегію з практичної точки зору як: «систему управлінських і організаційних
рішень, направлених на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов’язаних з її
розвитком» [10]. Таким чином, вчені, визначаючи стратегію у
рамках даного підходу, акцентують увагу лише на важливості досягнення
поставлених цілей і вибору шляхів, які для цього будуть використовуватись, не
надаючи вагомого значення кінцевому результату реалізації стратегії.
4) Стратегія як документ (або система
документів). Найяскравішими представниками
даного підходу є вчені Кінг У. та Кліланд Д., які трактують стратегію як: 1) «власне економічну стратегію (документально
представлену думку про бажаний майбутній стан економіки об’єкта (міста), що
містить систему заходів і ресурсів, які використовуються владою для досягнення
відповідного бажаного стану)»; 2) «стратегічний
план економічного розвитку (документ, який включає власне стратегію і блок
документів з її реалізації)»; 3) «економічну
стратегію як процес (систему документів зі стратегічного управління в
сукупності з організаційними структурами і процедурами, що задають визначені
схеми розробки економічної стратегії)»
[11].
Отож, Кінг У. та Кліланд Д. наголошують на
офіційному оформленні стратегії у вигляді документу (або системи документів), що полегшує етапи її розробки (від визначення
основних стратегічних цілей до оцінки результатів її реалізації).
Однак,трактування визначення стратегії у рамкахтакого підходуне
позбавлене дискусійних положень. Адже при цьому науковці не конкретизують кінцевий результат імплементації відповідної
стратегії.
5) Стратегія як своєрідний договір громадської
згоди. Зокрема, Коломицева О.[12]
та Дацюк С.[13] пріоритетним у формулюванні стратегії вбачають підкреслення
співпраці влади з громадськістю. Безперечно, думка громадськості повинна
займати важливе місце у визначенні стратегії розвитку території (регіону,
міста, селища, села), однак даний підхід не доцільно застосовувати під час
формування стратегії розвитку організації та безпосередньо під час формування
стратегії управлінняперсоналом того чи іншого об’єкта економічної діяльності.
Отже, проаналізувавши позитивні та негативні аспекти
кожного з наведених підходів, можна константувати наступне: більшість науковців
дають трактування стратегії з погляду
будь-якого одного аспекту, а це, в свою чергу, не дозволяє комплексно підійти
до визначення, враховуючи багатогранність поняття «стратегія управління персоналом організації». На
наш погляд, визначення стратегії повинне передбачати напрямок дії (план,
програму), мету (попередньо сформульований результат) та шляхи досягнення цієї
мети [1], а також, зважаючи на те, що об’єктом нашого дослідження є персонал
організації, під поняттям «стратегіяуправління
персоналом організації» будемо розуміти консолідований план дій
керівництва організації, сформований із системи концептуальних поглядів, ідей,
принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і
методи, що, у свою чергу, спрямовано на забезпечення ефективної діяльності
організації шляхом реалізації її основних стратегічних цілей на основі використання
конкурентних переваг.
Стратегіїуправління
персоналом організації розробляються власниками та/або керуючими
організації в особі топ-менеджерів (менеджерів вищого рівня), ради акціонерів,
а також службами персоналуіз урахуванням конструктивних пропозицій профспілкових
та громадських організацій для визначення місії, ключових напрямів роботи з
кадрами, загальних і специфічних вимог до них, обґрунтування необхідності
використання конкретних методів, форм та інструментівпланування, набору,
відбору, адаптації, мотивації та використання персоналу організації.
Варто звернути увагу на те, що стратегіїуправління
персоналом розробляються для різних організацій, які відрізняються між собою за
рядом параметрів, насамперед, це – розмір(чисельність працюючих), форма
власності, КВЕД, ефективність роботи організації у звітному періоді тощо. Тому,
відповідно, вважаємо, що під час формування та імплементації таких стратегій
потрібно у повній мірі враховувати специфіку та неповторність кожної з
організацій та безпосередньо її персоналу.
Більше того, варто зважати на те, що
стратегія управління персоналом організації є важливим елементом стратегічного
управління і займає особливе місце серед інших функціональних стратегій тієї чи
іншої організації у цілому. Адже в наш
час персонал є чи не найважливішим фактором, що впливає на успішне функціонування
та розвиток усіх, без винятку, організацій у довгостроковому періоді.
Відповідно, від того як сформовані, організовані, вмотивовані, навчені,
адаптовані до внутрішніх і мінливих зовнішніх умов усі категорії персоналу,
залежатиме успіх тієї чи іншої організації у стратегічній перспективі, її імідж
та ефективність функціонування і перспективи розвитку на ринку.
Водночас, якщо подивитись із іншої сторони, то стратегія
управління персоналом повинна базуватисьна загальній (генеральній) стратегії
розвитку організації та ідеально «вписуватись» у її основні положення, а також
бути розробленою відповідно до концепції управління персоналом / концепції
управління людськими ресурсами.
Слід зауважити, що у сучасних умовах
стратегічне управління персоналом у більшості організацій наштовхується на ряд
проблем, пов’язаних із недостатністю фінансово-інвестиційних ресурсів,
недосконалим організаційним, кадровим, нормативно-правовим та інформаційним
забезпеченням, що особливо проявляється під час формування та реалізації
стратегій управління персоналом як основних елементів стратегічного управління.
Тому не всі розроблені
стратегії управління персоналом організацій імплементуються, а приклади вдалої
та своєчасної реалізації таких стратегій є скоріше винятком, ніж правилом.
Відтак, виникає об’єктивна потреба в дослідженні
особливостей та завдань стратегічного управління персоналом організацій.
Розглянемо основні, на наш погляд, особливості успішного
формування та реалізації стратегій управління персоналом організацій.
1)
Ієрархічність
у стратегічному управлінні персоналоморганізації: взаємоузгодженість, чітка
впорядкованість між загальною (генеральною) стратегією розвитку організації та
стратегією управління персоналом й іншими функціональними стратегіями, а також
політикою управління персоналом і відповідними програмами та проектами,
спрямованими на їх реалізацію. Це, у свою чергу, допоможе передбачати та
встановлювати взаємозв’язок і взаємообумовленість усіх етапів та аспектів
управління персоналом, забезпечувати безперервність даного процесу.
2)
Пропагування гуманістичного, індивідуально-орієнтованого
підходу в процесі формування та реалізації стратегій управління персоналом
організацій. Тут важливим є забезпечення потреб та інтересів працівників
організації; створення сприятливого соціально-психологічного мікроклімату у
колективі та умов, за яких цілі працівника повністю б або частково співпадали
із цілями організації; акцентування уваги на ролі та значимості кожної особистості у загальній системі
управління персоналом організації та її життєдіяльності у цілому.
3)
Поєднання
формалізованих, бюрократичних процедур у ході формування та реалізації
стратегій управління персоналом організацій (документальне, регламентоване
оформлення стратегіїуправління персоналом, чітка відповідність її основних
положень до концепції управління персоналом / концепції управління людськими
ресурсами, звіти про виконання етапів стратегій управління персоналом та звіти
про виконання відповідних програм, проектів у рамках імплементації таких
стратегій тощо) та творчих, креативних методів та інструментів, застосовуваних
у рамках даного процесу та орієнтованих на розвиток професійних й особистісних
якостей персоналу загалом і саморозвиток, самореалізацію кожного працівника
зокрема.
Виходячи з вищесказаного, виникає необхідність
зупинитись детальніше на визначенні завдань, які повинні виконуватись у процесі
стратегічного управління персоналом організацій.
Завдання
стратегічного управління персоналом організацій:
– формувати
та імплементувати стратегію та політику управління персоналом, пріоритетом яких
є забезпечення ефективної роботи персоналу, кожного працівника зокрема та
ефективної діяльності організації в цілому;
– створювати,
нарощувати та ефективно реалізовувати конкурентні переваги персоналу, й,
відповідно, підвищувати його конкурентоспроможність та організації;
– організовувати проекти, спрямовані на
нарощування людського капіталу, його мотивацію та стимулювання; саморозвиток усіх категорій персоналу;
– встановлювати
в межах організацій принципи соціальної справедливості та підвищувати рівень
довіри персоналу до керівництва, сприяти покращенню соціально-психологічного
мікроклімату в колективі;
– раціонально використовувати кадровий
потенціал організації, активно впроваджуючи при цьому сучасні наукові розробки,
кадрові технології у сфері управління персоналом;
– фінансувати проекти, спрямовані на
забезпечення розвитку організації загалом та підвищення ефективності праці й
процесу управління персоналом зокрема;сприяти інвестуванню таких проектів;
– визначати тенденції розвитку організацій в
цілому та персоналу зокрема; здійснювати їх прогнозування на довгострокову
перспективу;
– впроваджувати сучасні форми, методи та
інструменти роботи з персоналом та загальні новітні тенденції HR-менеджменту;
– науковo обґрунтовувати прийняті в процесі
стратегічного управління персоналом організацій рішення.
При цьому в процесі стратегічного управління
персоналом організаційважливо дотримуватись певного алгоритму дій, поетапності
формування та реалізації стратегій. Відтак, Балабанова Л.В. та Сардак О.В.
зазначають, що елементами стратегії управління персоналом є: система цілей (місія, загальні та
специфічні цілі), пріоритети (головні
принципи розподілу ресурсів), правила
здійснення управлінських дій [10].
На наш погляд, процес стратегічного управління
персоналом організацій, як і будь-який інший процес стратегічного управління,
повинен відбуватись за певним чітко визначеним алгоритмом та, відповідно,
включати в себе два блоки: І блок – стратегічне планування та ІІ блок – оцінка ефективності стратегічного
управління і стратегічний контроль [1]. Розглянемо їх детальніше.
Розпочинається процес
стратегічного планування із паралельного визначення місії організації та
проведення оцінки розвитку організації в розрізі її основних сфер, а також дослідження безпосередньо персоналу
організації. Проведення такої оцінки необхідне для керівництва, щоб з’ясувати
передумови, які має організація для власного розвитку в цілому та персоналу
зокрема.Оцінка стану та перспектив розвитку організації формується на основі
проведення SWOT-аналізу, який передбачає здійснення аналізу внутрішніх
чинників: дослідження сильних і слабких сторін організації та зовнішніх
чинників: визначення сприятливих можливостей і загроз ззовні. Дослідження
безпосередньо персоналу організації проводиться на основі даних SWOT-аналізу, внаслідок чого здійснюється відбір конкурентних
переваг, які сприяють розвитку організації та її персоналу, підвищенню їх
ефективності.
На основі
вищевикладеного має бути сформований стратегічний набір (сукупність основної загальної стратегії розвитку
організації + допоміжних, підтримуючих стратегій, в т.ч. й стратегій управління
персоналом, що формуються окремо для кожної організації з метою
досягнення її місії на основі використання та нарощення власних конкурентних
переваг та реалізації відповідних задекларованих стратегічних цілей).
Детально процес формування та реалізації
стратегічного набору описаний у науковій праці [1].
ІІ блок стратегічного управління розпочинається
із визначення тактичних та оперативних цілей, реалізація яких сприятиме
досягненню стратегічних цілей. Потім потрібно розробити програми, проекти, які
за допомогою використання відповідних методів та інструментів, сприятимуть
імплементації стратегії. Завершується ІІ блок здійсненням моніторингу та
контролю за реалізацією стратегії та підсумковим проведенням оцінки
ефективності стратегічного управління персоналом організації.
Перш ніж розглянути детальніше сутність
різновидів стратегій, із яких формується стратегічний набір, слід зауважити, що в даний час немає єдиного
підходу до їх типології. Це пояснюється, по-перше, специфікою об’єктів, для
яких розробляються стратегії, а, по-друге, різними ознаками, критеріями, що
закладаються в основу їх поділу [1].
Слід зазначити, що у
науковій літературі типології стратегій розроблені переважно для різних
об’єктів економічної діяльності, тобто орієнтовані на мікрорівень. При цьому
більшість науковців (Портер М. [14], Котлер Ф. [15], Шершньова З. та Оборська С. [16], Герчикова
І. [17]),досліджуючи класифікації видів стратегій розвитку підприємств,
установ, організацій брали за основу
переважно лише один критерій поділу. Такі науковці як: Протопопова В. [18],
Нємцов В. та Довгань Л. [19] підходять більш комплексно до вирішення даного
питання і здійснюють класифікації стратегій розвитку об’єктів економічної
діяльності на основі шести та трьох класифікаційних ознак відповідно.
У зв’язку із тим, що
розглядаються стратегії управління персоналом, під час формування та реалізації
яких людський фактор відіграє вирішальну роль, то, відповідно, вважаємо, що під
час дослідження різновидів таких стратегій доцільно брати за основу кілька
критеріїв поділу (ознак класифікації). Це сприятиме кращому вивченню можливих
варіантів розвитку персоналу, забезпеченню комфортних умов праці усіх його
категорій, а також допоможе керівництву організації визначитись із оптимальним
сценарієм управління персоналом на довгострокову перспективу.
Тому пропонуємо доповнити дослідження
вищезгаданих вчених і на даній основі сформувати власний удосконалений підхід
до типології стратегій, що, в свою чергу, дасть змогу комплексно підійти до
вивчення даного питання і допоможе обрати найкращу стратегію управління
персоналом для тієї чи іншої організації. Запропонована типологія стратегій,
сформована на основі наукових праць [1; 10; 20; 21],має наступний вигляд (табл.
2.2).
Слід
зазначити, що під час вибору стратегій необхідно обирати ті з них, які є
найважливіші на певний момент часу в залежності від стану тієї чи іншої
організації, які потребують першочергового впровадження, і які здатні
максимально сприяти ефективному функціонуванню організації, розвитку її
персоналу. Запропонована вище типологія стратегій дозволяє ґрунтовніше
дослідити функції, завдання, напрями діяльності організацій та особливості
кадрового менеджменту, попередити виникнення багатьох проблем, зробити процес
стратегічного управління персоналом організацій максимально зручним та
ефективним.
2.2.Сутність, види та особливості формування і реалізації
політики управління персоналом організації
У
сучасних умовах політика управління персоналом чітко демонструє погляди
керівництва організацій щодо різних аспектів управління персоналом, сприяє
налагодженню взаємодії підрозділів між собою та покращенню
соціально-психологічного мікроклімату як у колективі, так і в рамках
взаємовідносин «керівник–підлеглий» та, відповідно, «підлеглий–керівник»,
раціоналізує процес ухвалення кадрових рішень тощо.Слід зазначити, що у
науковій літературі та на практиці існують різні підходи щодо трактування її
сутності, основними з яких, на наш погляд, є наступні: 1) як система; 2) як
процес або діяльність; 3) як своєрідна траєкторія дій, кожен із яких заслуговує
на увагу, має свої переваги та недоліки й особливості застосування залежно від
об’єкта кадрової політики.
Вважаємо, що під політикою управління персоналом
організації доцільно розуміти систему стратегічних, тактичних та оперативних
норм і правил, конкретних організаційних, адміністративних, економічних,
соціально-психологічних, етичних заходів з управління персоналом, що спрямовані
безпосередньо на підбір і набір кадрів в ту чи іншу організацію, їх розміщення,
розвиток, мотивацію, стимулювання,
кар’єрний ріст тощо.
Слід зауважити, що політика управління персоналом, як
правило, цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується і детально
фіксується у документах організації, що регламентують найважливіші аспекти
стратегічного управління людськими ресурсами [20].
Це, у свою чергу, дає змогу чітко визначити дії усіх
категорій персоналу для досягнення місії, стратегічних (розрахованих на
довгострокову перспективу), тактичних (орієнтованих на середньострокову
перспективу) та оперативних (спрямованих на поточний період) цілей організації,
а також досягнути конкретики в розумінні проблем керівництва кадрами; сприяти уніфікованості
та послідовності у ухваленні кадрових рішень; координації діяльності між
різними структурними підрозділами організації, зміцнити корпоративну культуру,
удосконалити кадровий менеджмент загалом.
Політика управління персоналом організації, через яку
реалізуються цілі та завдання останньої, базується на відповідній стратегії
управління персоналом організації [20]. Таким чином, стратегія та політика управління персоналом є основоположними
взаємопов’язаними елементами, які вдало поєднують місію, стратегічні, тактичні,
оперативні цілі та завдання організації з поточними кадровими заходами, що
знаходить своє відображення у найважливіших етапах процесу управління
персоналом організації: кадрове планування; підбір і відбір персоналу; його
адаптація; навчання тарозвиток; мотивація та стимулювання; просування; загальна
оцінка персоналу організації.
У свою чергу, політика управління персоналом та
ефективність її реалізації залежить від рівня направленості стратегії управління персоналом та її адаптованості до специфічних умов
функціонування та розвитку тієї чи іншої організації на конкретному етапі.
Врахування цього аспекту дозволяє досягнути того, щоб оперативні
короткотермінові заходи політики управління персоналом не суперечили за свої
змістом об’єктивним тенденціям стратегії управління персоналом та стратегії
розвитку організації в цілому.
Основу політики управління
персоналом у сучасних умовах має складати індивідуалізований підхід, у центрі
якого особистість працівника; уміння використовувати людський капітал для
вирішення цілей та завдань, які поставлені перед організацією. Також політику
управління персоналом можна розуміти як модель поведінки роботодавця стосовно
найманих працівників, у рамках якої вирішуються такі стратегічні питання, як:
звільняти працівників чи залишати на робочих місцях із варіантом можливої
ротації кадрів; здійснювати раціональну перепідготовку / перенавчання
працівників власними силами всередині організації чи набирати нових працівників
ззовні; інвестувати ресурси у підготовку вузькоспеціалізованих працівників чи
мобільних працівників широкого профілю.
Політику управління персоналом можна класифікувати за
двома ознаками[20; 22, с.
128–132]:
– залежно від впливу апарату управління за допомогою
певних правил і норм на кадрову ситуацію в організації (активна, пасивна, превентивна, реактивна);
– залежно від орієнтації на власний або зовнішній
персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для
формування кадрового складу (відкрита, закрита).
Відтак, спочатку розглянемо детальніше політику
управління персоналом залежно від впливу апарату управління за допомогою певних
правил і норм на кадрову ситуацію в організації (табл. 2.3).
Як бачимо з таблиці 2.3,залежно
від кадрової ситуації, яка складається під впливом об’єктивних та суб’єктивних
чинників, керівництво тієї чи іншої організації
прагне по-різному,за допомогою певних правил і норм, конкретних заходів впливати на неї та знайти оптимальні шляхи
щодо її вирішення.
Таблиця 2.3. Порівняльна
характеристика активної, пасивної, превентивної та реактивної політики
управління персоналом
|
Різновид кадрової політики
|
Характеристика
різновиду кадрової політики
|
|
Активна
|
Застосовується керівництвом, яке
має не тільки стратегію, плани та прогноз, але й конкретні засоби, методи та
інструменти впливу на кадрову ситуацію. Активна політика управління персоналом може бути раціональною (керівництво має
не тільки якісну точну діагностику ситуації, але й обґрунтований
середньостроковий та довгостроковий прогноз її розвитку та потенційні засоби
впливу на неї)або нераціональною
(керівництво організації не має якісної точної картини кадрової
ситуації у швидкозмінюючих умовах та прогнозу її розвитку, але прагне
впливати на неї за допомогою різноманітних, необґрунтованих та детально
непроаналізованих заходів)
|
|
Пасивна
|
Використовується тоді, коли в організації
немає чітко вираженої стратегії дій розвитку персоналу, відсутні відповідні
кадрові плани, програми та прогнози, а робота з персоналом проводиться в
екстреному режимі і зводиться до вирішення конфліктів без спроб зрозуміти
причини та можливі наслідки, без діагностики кадрової ситуації в цілому
|
|
Превентивна
|
Застосовується у тих випадках, коли керівництво має достовірну
інформацію про стан справ в організації та у зовнішньому середовищі, обґрунтовані
короткострокові та середньострокові прогнози розвитку ситуації, проте не має
засобів для впливу на неї. У рамках проведення такої політики здійснюються
діагностика персоналу та на цій основі розраховується потреба в кадрах, а
також складаються плани дій для вирішення потенційних кадрових ситуацій,
розробляються відповідні цільові кадрові програми
|
|
Реактивна
|
Використовується керівництвом організацій, в яких відслідковуються
такі негативні явища в роботі з персоналом, як: виникнення конфліктів,
відсутність кваліфікованої робочої сили та мотивації. У рамках такої політики
керівництво організацій локалізує кризи, виявляє причини, що призвели до
виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує
заходи екстреної допомоги.
|
Примітка. Сформовано автором на основі [10; 20;
22,с. 128–132].
Зокрема, найбільш обґрунтованою
і так званою «правильною» та «ідеалізованою» є активна політика управління персоналом, коли кадрові плани і
задекларовані у них цілі співпадають із заходами щодо їх досягнення, фактично
без виникнення при цьому форс-мажорних ситуацій.
На практиці у більшості
організацій нашої держави найбільш розповсюдженими, на наш погляд, можна
вважати превентивну та реактивну політики управління персоналом. Також у
організаціях, які переживають період санації або реструктуризації, або які
характеризуються низьким рівнем розвитку та рядом проблем у різних сферах
життєдіяльності, часто зустрічаються і випадки застосування пасивної
політикиуправління персоналом. Як уже було
вищезазначено, залежно від орієнтації на власний або зовнішній персонал, тобто
від ступеня відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування
кадрового складу, виділяють відкриту та закриту кадрову політику.
Відкриту політику управління
персоналом застосовують організації, які прозоро
здійснюють завоювання ринку, орієнтуються на швидке, подекуди, агресивне зростання
та стрімкий вихід на лідерські позиції у своїй галузі.Даний різновид політики
характерний переважно для молодих організацій, які готові прийняти або навіть
переманити працівника іншої організації і запропонувати йому посаду на
будь-якому рівні управління, якщо він має відповідну для цього кваліфікацію. Закрита політика управління персоналом
притаманна для організацій, які формують так званий особливий корпоративний дух
приналежності, або для тих організацій, які працюють в умовах дефіциту кадрів.
У організаціях, які використовують закриту політику управління персоналом, включення нових працівників у
структуру відбувається тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад
середнього та вищого рівня управління здійснюється уже серед працюючих співробітників
організації [10].
Порівняння зазначених двох типів політики управління
персоналоморганізації стосовно основних кадрових процесіву розрізі етапів
управління персоналоморганізації відображено в таблиці 2.4.
Таблиця
2.4. Порівняльна характеристика відкритої та закритої політики управління
персоналоморганізації
|
Етапи управління персоналом
організації
|
Характеристики
політики управління персоналом, виходячи з основних етапів управління персоналом організації,
залежно від ступенявідкритості стосовно зовнішнього середовища з метою
формування кадрового складу
|
|
відкритої
|
закритої
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1) Кадрове
планування
|
Сприятива кон’юнктура на ринку
праці, наявність високої конкуренції
|
Ситуація дефіциту робочої сили,
відсутність притоку нових працівників
|
|
2) Підбір і відбір персоналу
|
|
3) Адаптація персоналу
|
Можливість швидкого включення у
конкурентні відносини, впровадження інноваційних для організації підходів,
запропонованих новими співробітниками
|
Ефективна адаптація за рахунок
традиційних підходів, інституту наставників, високої згуртованості колективу
|
|
4) Навчання та розвиток персоналу
|
Частіше здійснюється у зовнішніх
центрах, сприяє запозиченню інноваційних HR-трендів, відчувається постійний
інноваційний вплив зі сторони нових співробітників.
|
Частіше проводиться у
внутрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних
технологій, адаптованих до конкретної організації
|
|
5) Мотивація та стимулювання
|
Перевага віддається стимулюванню
(безпосередньо за допомогою фінансово-економічних методів та інструментів)
|
Перевага віддається мотивації
(задоволення потреби в стабільності, безпеці, повазі, соціальному статусі та
сприйнятті)
|
|
6) Просування персоналу
|
Обмежена можливість кар’єрного
зростання, тому що переважає тенденція набору персоналу ззовні
|
Перевага під час призначення на
вищі посади завжди віддається співробітникам організації, здійснюється
планування кар’єри серед уже працюючих в організації.
|
|
7) Оцінка
персоналу підприємства
|
Оцінка персоналу проводиться з урахуванням факторів зовнішнього
середовища з метою перевірки здатності різних категорій персоналу витримувати
конкуренцію з аналогічними представниками персоналу інших організацій
|
Оцінка персоналу
проводиться суто на предмет виконання безпосередніх обов’язків різних
категорій персоналу у рамках тієї чи іншої організації, здійснюється
перевірка тенденцій роботи за звітний фактичний період порівняно із
аналогічними базовими плановими
показниками
|
Примітка. Сформовано автором на основі: [10; 20; 22,с.
128-132].
Як бачимо з таблиці 2.4, у розрізі етапів управління
персоналом організації, відкрита та закрита політики управління персоналом
характеризуються діаметрально протилежними ознаками свого прояву. Так,
відкритій кадровій політиці притаманні:
наявність високої конкуренції, сприятлива кон’юнктура на ринку праці,
можливість швидкого включення у конкурентні відносини, впровадження
інноваційних для організації підходів. Однак при цьому спостерігається надмірна
відкритість до зовнішнього середовища, що подекуди здійснює вирішальний впливна
усі категорії персоналу та обмежує потенційні можливості побудови кар’єри для
працюючих співробітників організації з огляду на перевагу тенденції набору
персоналу ззовні.
Закритій кадровій політиці, навпаки, притаманні:
практична відсутність конкуренції, ситуація дефіциту робочої сили, відсутність
притоку нових працівників. Тут усі заходи спрямовані на покращення
організаційної культури, створення сприятливого соціально-психологічного
мікроклімату всередені самої організації та її співробітників. Перевага під час призначення на вищі посади завжди
віддається співробітникам організації, здійснюється планування кар’єри серед
уже працюючих в організації, оскільки ззовні підбір та набір кадрів проводиться
тільки на посади нижчого рівня.
Вибираючи певний різновид політики управління персоналом,
слід враховувати особливості та специфіку тієї чи іншої організації, що
виявляється у дослідженні її сильних
та слабких сторін, а також можливостей та загроз, що здійснюють вплив на функціонування та розвиток
відповідної організації ззовні.Тому доцільним є проведення SWOT-аналізу, який
класично передбачає здійснення аналізу: внутрішніх чинників – дослідження
сильних і слабких сторін організації та зовнішніх чинників – визначення
сприятливих можливостей і загроззовнішнього
середовища.
Слід зауважити, що існують
відмінності в політиці управління персоналом залежно від моделі ринку праці.
Так, є двінайпоширеніші моделі внутрішньофірмового ринку праці на мікрорівні:
бюрократична та патерналістська. Їх порівняльна характеристика наведена в
таблиці 2.6.
Як бачимо з таблиці 2.6, на мікрорівні найбільшрозповсюджені бюрократична та
патерналістська моделі внутрішньофірмового ринку праці, які за рядом параметрів
(зокрема, було виділено 10 ключових ознак) діаметрально відрізняються одна від
одної. Застосування тієї чи іншої моделі, кожна з яких має право на
імплементацію та володіє рядом відповідних, властивих їй переваг та недоліків,
залежить безпосередньо від організації, стилю, методів та інструментів
керівництва нею, а також від цілей та завдань стосовно управління персоналом.
Таблиця 2.5. Порівняльна характеристика основних ознак
бюрократичної та патерналістської моделей внутрішньофірмового ринку праці
|
Бюрократична модель ринку праці
|
Патерналістська модель ринку праці
|
|
1) Відносини між роботодавцями (менеджерами) і найманими працівниками–формальні
|
1) Відносини між роботодавцями (менеджерами) та
працівниками носять патерналістський характер, тобто є батьківськими,
сімейними, довірливими
|
|
2) Зобов’язання адміністрації організацій щодо
зайнятості працівників залежать від економічної ситуації і особистих
результатів роботи кожного працівника
|
2) Високі гарантії зайнятості і відповідно очікування
адміністрацією від працівників лояльності у відношенні до фірми
|
|
3) Працівників першочергово цікавить не організація, в
якій вони будуть працювати, не місія та стратегічні цілі організації, а
безпосередньо їх робота
|
3) Інтерес до фірми, до її іміджу у працівників на першому місці.
|
|
4) Стандарти і методи, які використовуються в
організації є індивідуально орієнтовані.
|
4) Орієнтація на високий рівень командної мотиваціїта
стандартівіз використанням суспільного контролю
|
|
5) Відносини між менеджерами і працівниками в процесі вирішення проблем організації
мають переважно консультативний характер; існує чітке розмежування між
категоріями персоналу
|
5) У разі виникнення проблем в організації та пошуку
шляхів їх вирішення використовується метод спільної участі менеджерів і
працівників; здійснються пошук компромісу та співробітництва
|
|
6) Конкуренція між працівниками дуже сильна як за
критеріями освіти за спеціальністю, так і занаявністю практичного досвіду, а
також додатковими вміннями та навичками, що можуть згодитись у роботі за
спеціальністю
|
6) Конкуренція між працівниками практично відсутня
|
|
7) Кар’єрний ріст залежить відіндивідуальної
продуктивності, від конкурентоспроможності того чи іншого працівника
|
7) Просування по кар’єрній драбині залежить від
суб’єктивних факторів, таких як: освіта, досвід роботи, віктощо
|
|
8) Наявна ієрархічна бюрократія з
вузькоспеціалізованими функціями. Організаційна структура лінійна. Обов’язки
і відповідальність чітко визначені та розписані для кожного працівника,
спостерігається обмеження інтересів інших працівників
|
8) Ієрархічна організація з нежорсткими, широкими
функціями і неформальним описом посади. Організаційна структура будується
навколо груп працівників. Характеризується командною роботою та високими
стандартами групових досягнень. Діє принцип партнерства між працівниками та в
системі взаємовідносин «керівник–підлеглий».
|
|
9) Переважно спостерігається неспівпадання цілей
працівників та організації. Вважається, що цілі організації не відповідають
цілям працівників
|
9) Люди розглядаються як найцінніше надбання для
досягнення цілей, а цілі організації та працівників розглядаються як загальні
групові.Велика роль відводиться інвестиціям у розвиток людського капіталу
|
|
10) Система ухвалення рішень дуже централізована
(зверху-вниз), надміру забюрократизована; передбачає жорстке ієрархічне
підпорядкування, наявний централізований підхід до управління:
використовуються жорсткі посадові інструкції; підлеглим видаються чіткі
вичерпні завдання; діє жорстка трудова виконавча дисципліна
|
10) Система ухвалення рішень децентралізована
(знизу–догори), є неформальною, немає чіткої ієрархічності; створюються довільні умови, за яких підлеглому
головне – розв’язати проблему, виконати завдання; що дає йому змогу
самостійно ухвалювати рішення, відповідно, стимулюється ініціатива, творчий
підхід до справи, а число контрольованих запланованих показників зводить до
мінімуму
|
Примітка. Сформовано автором на основі:
[22; 23].
2.3.Принципи та напрями формування
і реалізації стратегії та політики управління персоналом організації
Важливе значення для успішного
формування та ефективної реалізації стратегії та політики
управління персоналом організації має конструктивний підхід до визначення
загальних та спеціальних принципів даного процесу, а також чітке формулювання
напрямів формування і реалізації відповідної стратегії та політики.
Відтак, на основі досліджень, проведених у монографії [1],
до загальних та спеціальних принципів формування і реалізації стратегії та
політики управління персоналом відносимо наступні (табл. 2.6).
Таблиця 2.6. Загальні та спеціальні
принципи формування і реалізації стратегії та політики управління персоналом організацій
|
Назва принципу
|
Сутність принципу
|
|
1
|
2
|
|
Загальні
|
|
Принцип справедливості, рівності та збалансованості
|
Означає,
що, розробляючи стратегію та політику управління персоналом необхідно
досягнути та/або підтримувати певний баланс (стан рівноваги) в організації,
тобто формувати такі стратегічні цілі і завдання, реалізація яких сприяла б
позитивним зрушенням у кожній із сферфункціонування та розвитку організації і
не перешкоджала інтересам кожної з них, а також, відповідно, сприяла б
підвищенню ефективності праці усіх категорій персоналу.
|
|
Принцип конкуренто-спроможності
|
Означає,
що під час розробки стратегії та політики управління персоналом організації
необхідно вчасно виявляти існуючі конкурентні переваги та створювати
можливості для їх нарощення та реалізації, що, в свою чергу, сприятиме
підвищенню конкурентоспроможності персоналу та організації в цілому
|
|
Принцип системності та ієрархічності
|
Означає, що стратегії
управління персоналом мають бути взаємоузгоджені та взаємообумовлені із
іншими допоміжними функціональними стратегіями – виробничою, маркетинговою,
інноваційною, інвестиційною та загальною генеральною стратегією розвитку
організації, а також із політикою управління персоналом
|
|
Принцип комплексності
|
Передбачає охоплення усіх
сфер роботи з персоналом та врахування взаємозв’язку та взаємозалежності
окремих її складових: економічних, організаційних, соціальних та інших
аспектів, а також врахування того, що кінцева мета реалізації стратегії та
політики управління персоналом організацій повинна бути взаємопов’язана із
засобами її досягнення. Тобто, розробляючи відповідну стратегію та політику
управління персоналом, необхідно зважати чи є у організації необхідний для їх
реалізації потенціал, чи достатньо точно та коректно визначені завдання та
оперативні цілі, чи правомірно призначені виконавці, чи існує зворотній
зв’язок тощо
|
|
Принцип адаптивності
|
Означає
здатність стратегії та політики управління персоналом організації
пристосуватись до мінливих умов зовнішнього середовища та несподіваних
обставин, які виникають в процесі їх реалізації
|
|
Принцип альтернативності
|
Свідчить,
що може бути кілька варіантів досягнення стратегічної мети у рамках
імплементації стратегії та політики управління персоналом організації. Це
визначається як об’єктивними, так і суб’єктивними факторами функціонування та
розвитку організації, наявністю або відсутністю тих чи інших конкурентних
переваг, здатністю ці конкурентні переваги
ефективно використовувати, нарощувати або створювати нові тощо
|
|
Принцип науковості
|
Полягає в тому, що під час розробці стратегії та
політики управління персоналом організації доцільно
враховувати здобутки науковців у рамках соціально-трудових відносин, використовувати
сучасні наукові розробки, кадрові технології у сфері управління персоналом
задля підвищення рівня ефективності праці та діяльності організації в цілому
|
|
Принцип співпраці
|
Передбачає
залучення адміністрацією організації представників усіх категорій персоналу
до процесу розробки та реалізації стратегії і політики управління персоналом з метою узгодження їх
інтересів, а також отримання пропозицій щодо подальшого розвитку організації
та внесення коректив на різних етапах розробки та реалізації відповідної стратегії
та політики
|
|
Спеціальні
|
|
Принцип креативності
|
Передбачає
здатність розробників стратегії та політики управління персоналом організацій
креативно мислити та генерувати ідеї, спрямовані на регулювання та підтримку
інноваційних змін у всіх сферах, акумуляцію нових знань всередині самого
апарату управління
|
|
Принцип
послідовності
|
Передбачає
чітке дотримання трудового законодавства на усіх етапах формування та
реалізації стратегії та політики управління персоналом організації
|
|
Принцип
економічності
|
Передбачає,
що формування і реалізації стратегії та політики управління персоналом
організації має спиратися на конкретні економічні розрахунки, які виходять із
реальних можливостей організації (зокрема, здатності забезпечення окупності
витрат на заходи з управління персоналом)
|
|
Принцип
конкретності та адресності
|
Передбачає врахування специфіки,
особливостей, неповторності, унікальності персоналу та безпосередньо самої організації, для
якої розроблені стратегія та політика управління персоналом
|
|
Принцип
гнучкості
|
Означає,
що стратегія та політика управління персоналом організації повинні бути
достатньо динамічними або гнучкими та враховувати індивідуальний підхід до
кожного з своїх працівників
|
|
Принцип відповідальності
|
Означає,
що стратегія та політика управління персоналом організаціїповинні
орієнтуватися на довготривале планування, можливості побудови кар’єри усіх
категорій персоналу, відповідального виконання ними своїх посадових
обов’язків, толерантного ставлення працівників між собою, а також в системі
взаємовідносин «керівник – пілеглий» та «підлеглий – керівник»
|
|
Принцип
соціальної спрямованості
|
Означає,
що стратегія та політика управління персоналом організації повинні
орієнтуватися на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту
та забезпечувати належний соціальний захист працівників, підкреслювати
значимість ролі людських ресурсів
організації
|
Примітка. Авторська розробка, доповнена на
основі досліджень:[1; 10; 20].
Як бачимо, у таблиці 2.6 наведено основні загальні та
спеціальні принципи формування і реалізації стратегії та політики управління
персоналом, які характерні для більшості організацій, що функціонують та
розвиваються у сучасних вітчизняних умовах.
На наш погляд, дотримання вищезазначених загальних та
спеціальних принципів щодо формування та реалізації стратегії та політики
управління персоналом дасть змогу керівництву будь-якої організації (незалежно
від розміру, форми власності та КВЕД) проводити більш гнучку дієву політику
щодо ефективного управління персоналом у довгостроковій перспективі.
Щодо
напрямів формування і реалізації
стратегії та політики управління персоналом, то, на наш
погляд, основними є наступні:
– нормативно-правовий – передбачає дотримання чинного
законодавства України у процесі формування і
реалізації стратегії та політики управління персоналом, відповідних локальних
документів та стандартів, що регламентують кадровий менеджмент на мікрорівні;
–
організаційний (адміністративний) – передбачає організацію ефективного
застосування адміністративно-розпорядчих методів та інструментів у процесі
здійснення кадрового менеджменту у розрізі його основних загальних функцій –
планування (розробка планів, прогнозів робочих місць, їх облік; планування та
проектування кар’єри, порівняння потенційних можливостей, здібностей і цілей
працівників із вимогами організації і планами її розвитку, формування кадрового
резерву тощо), безпосередньо організацію (добір, підбір і набір персоналу, його
розміщення, навчання, стажування, забезпечення підготовки, перепідготовки та
підвищення кваліфікації); мотивацію та контроль;
–
соціально-психологічний – адаптація прийнятих нових працівників в організацію,
ознайомлення їх із вимогами, корпоративною культурою, правилами ділового
етикету, нормами тощо; мотивація праці; соціальний захист персоналу
(забезпечення соціальної належності працівників); оцінка й атестація діяльності
персоналу, їх особистісних та професійних характеристик;
–
економічний – створення системи стимулювання за допомогою фінансово-економічних
інструментів (підвищення заробітної плати, премії, різноманітні надбавки тощо);
– інформаційний – забезпечення
прозорості, відкритості процесу формування і реалізації стратегії та політики
управління персоналом, висвітлення усіх його етапів через прямі та непрямі
канали зв’язку безпосередньо в організації та в ЗМІ.
Таблиця
2.2. Типологія стратегій 
Примітка. Авторська розробка, доповнена
на основі досліджень:[1; 10; 20; 21].
