ТЕМА 1. ІННОВАЦІЯ ЯК ОБ’ЄКТ МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ

1.1.  Поняття інновації.

1.2.  Класифікація інновацій.

1.3.  Життєвий цикл інновації.

Ключові поняття і терміни:

• інновація, • нововведення, • класифікація інновацій, • типи продуктових інновацій, • життєвий цикл інновації.

Запитання для самоперевірки:

1. Розкрити зміст поняття “інновація”.

2. У яких аспектах розглядають термін “інновація”?

3. Які основні ознаки притаманні для інновацій?

4. Сформулюйте основні підходи до вознесення категорії “новий товар” до категорії “інновація”.

5. Охарактеризуйте типи товарних нововведень.

6. Систематизуйте існуючі класифікації інновацій.

7. У чому полягає відмінність оцінки продуктових інновацій виробника і споживача?

8. Дайте оцінку впливу найважливіших типів інновацій на основні показники економічної діяльності промислового підприємства.

9. Охарактеризуйте життєвий цикл інновацій.

Практичні вправи

Задача 1.1

Портфель видів діяльності виробника електронної апаратури виробничого призначення охоплює 3 стратегічних господарських підрозділи (СГП); дані про продаж СГП та їх конкурентів наведені в таблиці.

Таблиця 1

СГП	Продажі (в млн шт.)	Кількість конкурентів	Продажі трьох головних конкурентів	Темп росту ринку (%)
А	1,0	7	1,4/1,2/1,0	15
Б	3,6	18	3,2/3,2/2,0	17
В	0,7	9	3,0/2,5/2,0	4

Проаналізуйте портфель підприємства за допомогою матриці Бостон Консалтинг Груп і дайте свій діагноз її стану. Що ви можете порекомендувати за результатами вашого аналізу? Яку стратегію потрібно обрати для кожного СГП?

Задача 1.2

Для визначення прогнозованих обсягів збуту на 2010 р. на підприємстві, що виготовляє касові апарати, було опитано провідних спеціалістів та керівників відділів і отримано такі результати:

Таблиця 2.1

Експерти	1	2	3	4	5	6	7	8
Обсяг збуту, тис. шт.	415	600	370	530	450	550	520	470

Розрахуйте прогнозований обсяг збуту методом експертних оцінок та оцініть надійність та типовість прогнозованої величини.

Задача 1.3

СП “Руна” планує вийти на ринок України з новим для себе товаром – міні-пекарнею.

Для встановлення ціни на свій товар підприємство вирішило застосувати конкурентну модель ціноутворення, беручи за зразок продукцію свого основного конкурента – фірму “Прома”.

Маркетингові дослідження показали, що:

а) міні-пекарня “Руна” поступається за технічними параметрами (ІТП= 0,85) та переважає за економічними параметрами (Іеп= 0,97);

б) ціна міні – пекарні “Прома” – 83 тис. грн;

в) коефіцієнт здешевлення К_здеш = 0,85.

Необхідно:

1)    визначити ціну на міні-пекарню;

2)    перевірити, чи забезпечить ця ціна цільовий прибуток у розмірі 24% від собівартості, враховуючи, що собівартість продукції складає 54 тис. грн.

Ситуаційна вправа

“Швидкий розігрів: як Корея виграла

мікрохвильову війну”

Під час мого першого візиту до індустріального комплексу Самсунгу в Кореї я відвідав головний офіс відділу електроніки та електротоварів, який виглядав ще відсталішим ніж я цього очікував. Підлога в цехах була цементована, але без жодного покриття. Люди підвозили складові частини до конвеєру та забирали готові вироби на коліщатах, дослідницькі лабораторії нагадували мені обшарпану шкільну аудиторію. Але те, що робили ці люди, наприклад з телевізорами, було інтригуюче. В той час у Кореї не було жодної телевізійної станції, що передавала б передачі в кольорі. Проте інженери Самсунгу розібрали кольорові телевізори, вироблені відомими фірмами світу і вивчали їх для того, щоб розробити свою власну модель.

Я розмовляв з головним інженером, корейцем, молодим випускником американського університету, і запитав його щодо стратегії Самсунгу у виробництві кольорових телевізорів, припускаючи, що компанія напевно планує купувати складові частини за кордоном та займатися в Кореї виключно збиранням. " Зовсім ні, - відповів він - компанія планує все робити сама, навіть кольорову трубку. Ми вже відібрали найкращі іноземні моделі та підписали угоди про технічну допомогу. Невдовзі, він заявив, Самсунг буде експортувати по всьому світу." Мене це не переконало. "Можливо через 10-15 років, подумав я, але не раніше". Для того щоб бути світовим лідером, потрібні інженери світового рівня. В Кореї їх дуже не вистачало.

Я, однак, не усвідомлював, що директор Самсунгу, Лі Бюнг Чу інвестував не тільки в кращі технології, але й в кращі голови. Поступово він будував те, що в найближчий час мало стати найбільшою та найкращою командою інженерів серед усіх країн , що розвиваються. Якби я в той день у 1977 році уважніше подивився по кутках лабораторії Самсунгу, я , напевно, побачив би Юн Су Чу, одного з цих інженерів, який тільки почав працювати над прототипом мікрохвильової пічки.

Коли Чу почав працювати в Самсунзі у 1973 році, фірма вирішила розпочати робити те, що було вже десятиліттями відоме для Америки, але нове для Кореї: електротовари для дому. Чу почав працювати у відділі розробки пральних машин, пізніше перейшов у відділ електрокаструль. В 1976 році він отримав несподіване завдання. У той рік віце-президент Самсунгу Чунг відвідав США та був заінтригований новим видом печі, що нагрівалася не електрикою чи газом, а мікрохвилями. Чу знав, що ринок таких пічок не існуватиме в Кореї - занадто мало корейців дозволять собі таку розкіш. Але це - не проблема. В Кореї коли компанія обдумує можливості виробництва нового товару, першим питанням є "Чи могли б ми це експортувати?"

Знаючи, що американцям подобаються зручні товари, Чунг вирішив, що мікрохвильова пічка була б ідеальною для цього найбільшого у світі ринку. Повернувшись до Кореї, він попросив Чу сформувати групу інженерів по розробці мікрохвильової пічки Самсунг. Чу знав, що його компанія поки що не конкурентноспроможна з японськими і американськими виробниками, але він відчув, що Самсунг має дві переваги: дешева робоча сила та терпіння, щоб дочекатись прибутку. Він знав, що першим пріоритетом компанії є не високі прибутки, а високі обсяги виробництва. Крім цього, Самсунг особливо цікавився сучасними товарами. Для корейської промисловості це було безпрецедентним.

Країни з низькими зарплатами переважно задовільняються тим, що їх заводи відстають щонайменше на 10 років від розвинутих країн. Вони виготовляли велосипеди у вік автомобілів, чорно-білі телевізори у вік кольорових. Самсунг був однією з перших компаній третього світу, яка пішла новим шляхом безпосередньої конкуренції на ринку сучасних товарів.

Чу розпочав з того, що замовив Jet 230 - нову модель мікрохвильової пічки, виготовлену ведучою американською фімою Дженерал Електрик. Уперше в житті він побачив мікрохвильову пічку. Чу розібрав її на частини, але все ж не мав найменшої ідеї, як вона працює. Пластикова коробка виглядала досить просто, як і дверцята і деякі контакти. Але були і деякі складні частини, особливо, прилад, який генерував мікрохвилі - магнетронна трубка. Він розумів, що для того, щоб її виробити, потрібні знання, яких Самсунг не має. У будь-якому випадку він почав щось паяти.

Групі Чу відвели 1.5 кв.м. в кутку старої лабораторії, яка обслуговувала цілий відділ електроніки, що складався з трьох заводів. Здавалося абсурдним, що вони можуть навіть думати проте, щоб кинути виклик американським та японським промисловим гігантам. Чу це знав. Але він також знав, що директори Самсунгу мало переживали в цей час про маркетинг. Єдине, чого вони хотіли - це виробництво. Як продати пічку, вони думатимуть пізніше.

Чу швидко розібрав найкращі світові моделі та вибрав найкращі частини з них для свого прототипу. Його штовхало неприємне відчуття поразки, якої він зазнав, виконуючи попереднє завдання по розробці електрокаструлі. Він сказав собі: "Цього разу ти мусиш перемогти".

Самсунг не мав всього необхідного обладнання, тому Чу почав їздити до інших виробників. Коли йому не вдалося знайти нікого в Кореї, хто міг би зробити потрібне зварювання, він вирішив зліпити прототип смолою. Поступово вимальовувалась пічка. Добравшись до магнетронної трубки він розгубився. Самсунг ніяк не міг знайти місцевого підрядника. В той час лише три підприємства виробляли такі трубки у світі: два в Японії та одне в США. Чу вирішив купити трубку в Японії.

Проходили місяці, він працював все важче та важче, часто затримуючись в лабораторії на всю ніч. Через рік, працюючи в середньому 11 годин на добу без вихідних, він був готовий перевірити прототип. Він включив пічку. На його очах пластиковий корпус розплавився. Робота, яку він робив протягом цілого року, розтанула.

Чу продовжував працювати в тому ж режимі, перебудовуючи прототип та вдосконалюючи його. Він знову включив його. Цього разу розплавилась обертова підставка. На цей раз навіть його дружина почала піддавати сумніву його одержимість. " Ти напевно хворий", - казала вона йому. Деколи він погоджувався з нею. Він знав, що японці та американці продавали більше ніж 4 млн. мікрохвильових пічок в рік. У нього ж не працював жоден прототип.

Технологія мікрохвильових пічок була розроблена на прикінці 40-их років американським військовим підприємством Рейтеон. Експериментуючи з радарними мікрохвилями, один з дослідників замітив , що шоколадка в його кишені розтанула під хвилями. Це призвело до ідеї пічки. Рейтеон та інше військове підприємство Літон безуспішно пробували продати цей товар в США. Мало хто з виробників вважали його перспективним. Незважаючи на те, що це був електротовар нового покоління, він здавався непотрібним. Більшість американських сімей вже мали пічку. Навіщо треба дві?

Товар видавався ідеальним для Японії, країни малих будинків та малих кухонь. Більше того, японські страви вимагали періодичного швидкого підігріву, що є перевагою мікрохвильових пічок. І хоча кілька американських фірм бачили потенціал цього ринку в Японії, він їх не зацікавив. Експорт в далекі ринки створював забагато турбот.

Таким чином, японці стали першими великими виробниками мікрохвильових пічок. Вони опанували технології, почали вдосконалювати її та швидко вийшли за межі свого ринку. Вони сприймали експорт як відкриту можливість, а не як проблему. Вони рекламували товар закордоном. Жнива для японців почались тоді, коли світовий ринок злетів від 600 тис. пічок у 1970 році до 2.2 млн. у 1975 році. Нарешті, наприкінці 70-их років американські виробники почали серйозно інвестувати у виробництво мікрохвильових пічок. Але вони заплатили за запізнення. У 1979 році коли американський ринок, нарешті, перевищив японський, вже 25% процентів його контролювалося японськими компаніями.

Червень 1978 р. У куточку лабораторії Самсунг Чу нарешті закінчив черговий прототип. Будучи готовим до найгіршого, він включив його для тестування. Цього разу не розплавилось нічого. Його керівники були задоволені. Вони знали, що модель пічки виглядає ще занадто недосконалою для того, щоб конкурувати на міжнародному ринку, але вони сказали йому зробити більше експонатів. Сам Чу не мав особливих глобальних мрій. В найкращому випадку, він думав, Самсунг знайде маленьку нішу дешевих товарів в США. Проте це не засмучувало його. Головною ціллю компанії було виробництво.

Керівництво Самсунгу відправило кількох працівників відділу збуту з метою перевірити попит на прототип. Відрядження були безуспішні, але головний офіс вирішив створити конвеєрне виробництво в будь-якому випадку. Управління хотіло бути готовим до випадку, коли надійдуть замовлення. Одне з правил компанії було: ні в якому разі не заставляти споживача чекати.

Виробничий відділ почав виробляти одну пічку в день, потім - дві. Невдовзі їх було цілих п'ять. В середині 1979 року у світі було продано більше п'яти мільйонів пічок. Самсунг зробив лише 1460 з них. В той же час, фірма вирішила спробувати свою першу серйозну рекламну кампанію. Вона вирішила сконцентруватися на внутрішньому ринку. На жаль, низьке виробництво означало космічно високі ціни - 600 доларів за пічку, що дорівнювало половині річного доходу середньої корейської сім'ї. Пічки не продавались. Все ж управління мало оптимістичний настрій. Пристрої працювали. Відсутність продаж ще не означало зупинки виробництва.

Після того як національна рекламна кампанія закінчилась безрезультатно, ділери Самсунгу почали дивитись за кордон. Вони вислали брошури та найняли дистриб'юторів в десятках країн. Вони пропонували знижки та були готові задовільнити найменші замовлення. Перше з них на 240 пічок прийшло з Панами. Самсунг виконав його, втративши на цьому гроші. Але на підприємстві було свято. Вони пробилися в світ. І крім цього, вони отримали хорошу змогу вивчити попит. Це дозволяло вдосконалити товар на кількох малих ринках перед тим, як виходити на великі.

Успіх в Панамі додав Самсунгу впевненості претендувати на технічну ліцензію, необхідну для експорту в США. В кінці 1979 року вони її отримали. Для Самсунгу Америка не була абсолютно невідомим ринком. Багато керівників компаній закінчили американські університети, вони знали країну, знали мову. І Самсунг був готовий робити те, що робили тільки декілька американських виробників: пристосувати свій товар до закордонного смаку. Якщо це означало зміни у виробництві в Кореї, Самсунг був готовий витратити для цього гроші. Замість того, щоб виробляти єдину модель пічок для всього світу, його стратегія була робити різні моделі для різних ринків.

Мікрохвильові пічки продавалися тоді в США за 350-400 доларів. Одна з найбільших мереж супермаркетів J.C.Penney безуспішно шукала дешевшу модель в США та Японії. Тоді вона почула про Самсунг і побачила в ньому унікальну можливість - підприємство в країні з низькими зарплатами здатне виробляти високотехнологічні товари. У 1980 році супермаркет запитав Самсунг, чи міг би він виробити мікрохвильову пічку, яка би продавалася в США за 299 доларів.

В той час у світі продавалося близько 4.7млн штук в рік. Самсунгу замовили лише кілька тисяч. Крім того, це замовлення означало розробку абсолютно нової моделі пічки, що в свою чергу вело до значних збитків - і все це заради маленької частинки 1% американського ринку. Але в Кореї менеджери Самсунгу були задоволені. Вони обіцяли супермаркету все, що він хотів. Щоб виконати цю обіцянку, вони з іншої сторони обіцяли Чу всі необхідні інвестиції, проте ще не вимагали від нього прибутків. Єдине, що вони хотіли - це виробництво і вихід на основний закордонний ринок.

Американські інженери могли допомогти Чу вдосконалити якість товару, але Чу знав, що найбільша частина роботи належатиме Самсунгу. Найголовнішою проблемою було те, як майже за одну ніч перетворити примітивні складальні цехи в ефективне підприємство. І цього разу Самсунг не мав права на помилку. США - це не Панама, пічки будуть призначені американцям, найвибагливішим споживачам у світі.

Керівником Чу був спокійний інженер Кюнг Пал Парк. Тим, хто питав його, чому він вибрав виробництво, він відповідав про американських солдатів періоду Корейської Війни. Все - їх одяг, обладнання, машини - свідчило про багатство їхньої країни. Яким чином, дивувався Парк, США досягнуло цього. У свій час він знайшов відповідь - виробництво. Америка була багатою тому, що вона виробляла. Парк хотів теж, щоб Корея була країною не рисових полів, а заводів. В 1969 році він прийшов працювати на Самсунг. У 1970 році у віці 39 років він очолив відділ електротоварів домашнього вжитку. В його обов'язки входило виконання американського замовлення.

Через короткий час Парк запропонував план організації робочої групи. В США таку групу очолив би дизайнер. Заводські інженери були б в його підпорядкуванні. Для Самсунгу виробництво було найголовнішим. Тому Парк об'єднав дизайнерів та цеховиків в одну групу, підкреслюючи, що дизайн повинен бути зроблений в безпосередньому зв'язку з виробничими можливостями. Він теж встановив для групи жорстке правило: за будь-яких умов закінчувати всі етапи вчасно не запізнюючись ні на день. Відповідальність за це була покладена на Джанга - інженера, якого перевели з відділу моторів.

Перед переходом на нову роботу, Джанг управляв виробництвом мільйонів моторів в рік на чотирьох конвеєрах. Тепер він опинився у відділі, що випускав 5-6 пічок в день. Він не сприймав це як пониження. "Самсунг цінує лише єдину річ більше ніж високе виробництво, - пояснював він, - це є потенціал високого виробництва". Тому найкращі інженери працюють не над найуспішнішими товарами, а над тими, котрі принесуть прибутки завтра.

Джанг поринув у вивчення товару, годинами говорячи з дизайнерами та відвідуючи заводи Мацусіти, Саньйо, Дженерал Електрик. Після того, як він вивчив світові стандарти, почав запроваджувати їх на Самсунзі. Він вивчав результати тестів прототипу. Його особливо турбувала проблема протікання корпусу пічки. Єдиним методом вирішенням цієї проблеми було знайти інший, кращий метод зварювання. Джанг, будучи одним з ключових керівників Самсунгу, особисто відвідав 30 постачальників для того, щоб вирішити цю проблему.

Наступною проблемою було будівництво складальної лінії. Джанг почав працювати, маючи порожній цех, притому, що замовлення мало бути виконане через декілька місяців. Керівництво працювало від світанку до 10:30 вечора. Після короткого перепочинку вони поверталися до роботи на всю ніч. Навіть генеральний директор мав такий режим роботи. Єдиним привілеєм були розкладушки. Вони діставались керівникам. Інші спали, сидячи на стільцях.

Нарешті конвеєр був готовий, і почалось виробництво. Неполадки були неминучі. Але оскільки Самсунг не міг собі дозволити зупинити виробництво, ремонт і налагодження лінії відбувалося вночі. Виробництво зростало до 10 пічок в день, потім 15, і нарешті 1500 в місяць - достатньо, щоб виконати американське замовлення.

Американцям сподобались пічки, і вони замовили більшу партію. Чи міг Самсунг виготовити 5000 пічок наступного місяця? Компанія погодилась на це. Часу на святкування вже не було. Через місяць американці замовили вже 7000. Це було важко. " Ми працювали як воли", - пригадує Джанг.

В цехи треба було поставити більше конвеєрів, і на це потрібні були гроші. ^“Нема проблем”, - сказали директори. Наприкінці 1981 року Самсунг збільшив виробництво мікрохвильових пічок у 100 разів - від 1000 до понад 100 тис. Це все ще була маленька частинка світового ринку, яку ніхто з японських чи американських гігантів все ще не помічав. Вони все ще не вбачали в Кореї серйозного конкурента в такій технологічно складній галузі. Вони теж применшували вирішальний фактор - роль корейського уряду в розвитку країни.

У 1981 році я повернувся до Кореї і провів кілька днів в розмовах з промисловцями та урядовцями. Я зрозумів, що прогрес Кореї стимулювався позитивною роллю уряду. Головним органом в цьому напрямі був комітет економічного розвитку. Його роботою був аналіз напряму розвитку корейської економіки та надання економічних стимулів компаніям, які прямували в бажаному напрямі. Комітет планував промислові зони, субсидував комунальні підприємства, звільняв експортерів від податків, надавав дешеві позики для інвестицій для розробки певних товарів. Ці стимули були особливо корисними для великих компаній типу Самсунгу, менеджери якого часто зустрічалися з урядовцями, висуваючи ідеї, виробляючи стратегії, та обговорюючи проекти.

І уряд, і підприємства розуміли, що країна не може довго залежати від дешевої робочої сили. Праця в близьких сусідів була ще дешевшою. Точно так само як колись США програли Кореї тисячі робочих місць в легкій промисловості, корейці знали, що вони втратять ці робочі місця Малайзії та Китаю. Для того щоб підготуватися до цього, уряд консультувався з компаніями і розробив стимули для інвестицій в нові галузі виробництва. У 1980 році країна вийшла з текстильної промисловості в сталеварну та кораблебудування. Пізніше вона виробляла автомобілі та почала рухатись у напрямку електроніки найвищого класу. Корея розвивалась набагато швидше ніж я очікував.

Виробництво мікрохвильових пічок Самсунгом у 1982 році досягло 200 тис, вдвічі більше ніж у попередньому році. Але Парк та його команда не думали, що цього достатньо. Вони знали, що в цій галузі Самсунг все ще був запізнілим гравцем. Американці виробляли в той час більше ніж 2 млн. пічок в рік, японці ще більше - 2.3 млн. в Японії та ще 820 тис. на своїх заводах в Америці. Мацусі та володіла 17% світового ринку, Санько-15%.

Крім цього, великі виробники знижували свої ціни, звужуючи цим основну перевагу Самсунгу. Якщо Самсунг планував зростати, він повинен був знижувати свої ціни ще більше. Керівники Самсунгу уважно вивчали структуру затрат. Найбільшою статтею була магнетронна трубка, яку вони все ще купували в японців. Чи могли вони зробити її самі? Це означало би багатомільйонні інвестиції в новий ускладнений завод. Вони попросили японських виробників надати їм технічну допомогу але отримали відмову. Таким чином, залишилась єдина компанія - Амперекс - виробник магнетронних трубок в США. Самсунг дізнався, що цей завод був близький до банкрутства. Він не зміг конкурувати з Японією.

В той самий рік Брюс Ендерс, маркетинговий директор Дженерал Електрик побачив насторожуючі сигнали у відділі мікрохвильових пічок. Оскільки Дженерал Електрик почав виробляти мікрохвильові пічки теж із запізненням, прибутків у цьому відділі ще не було. Збитки ставали все більшими: японці відбирали їх частку ринку, знижуючи її від 16% у 1980 році до 14% у 1982 р. Американці не збирались здаватися. Японські зарплати не були нижчі ніж американські, і Дженерал Електрик тільки що закінчив багатомільйонну модернізацію на своєму заводі щодо виробництва мікрохвильових пічок. Що важливіше, Ендерс знав, що його компанія розуміла американського споживача краще, ніж будь-хто інший. Нещодавно підприємство мало великий успіх з запуском нової моделі пічки. Якщо модернізація буде спроможна зробити виробничі затрати конкурентними, Дженерал Електрик буде в змозі отримувати прибуток.

Наприкінці 1982 року японці почали експортувати нову модель пічок за несподівано низькими цінами - навіть нижче затрат, які Дженерал Електрик мав на своєму модернізованому заводі. Американські інженери почали підозрювати японців в демпінгу. Щоб пересвідчитись у цьому, Ендерс попросив мене зробити дослідження.

Дослідження було сфокусоване на Японії, тому я провів там три дні. Але я знав, що Самсунг почав виробляти мікрохвильові пічки. Тому перед тим, як летіти додому, я побував протягом двох днів в Кореї. Це був мій перший погляд на Самсунг після 1977 року. Я скоро пересвідчився, що там відбулися великі зміни.

Три колишні бараки були замінені десятком нових будинків. Мені зробили екскурсію, яка почалася в підвалі цеху мікрохвильових пічок. Цех не був вражаючим. Більшість обладнання була старою. Потім мої гіди повели мене на другий поверх, де відбувалося складання пристроїв. Цех був трошки кращий, але все ж відсталий. Я подумав, що Самсунг може виграти на основі зарплат, але не на основі технологій.

Потім мої гіди запросили мене подивитися телевізійний завод. В моїй пам'яті ще залишалися старі цехи - довгі черги жінок, що вручну складали телевізори. Тепер все було по іншому - телевізійний завод був настільки ж автоматизований, наскільки його американський аналог. Потім я побачив новий цех телевізійних трубок, який був набагато більший та сучасніший ніж я очікував. Найбільшою несподіванкою були надзвичайно ускладнені технологічні рівні за виробництва телевізійного скла. Безперечно, Самсунг серйозно думав про власне виробництво всіх складових частин кольорового телевізора.

Нарешті я відвідав дослідну лабораторію. Вона перетворилася з пошарпаної шкільної аудиторії у великий сучасний комплекс, в якому працювали 500 інженерів. Все, що Самсунг обіцяв зробити у 1977 році, було виконано. Я розумів, що вони показували мені це все не лише з гордості. Директори знали, що я роблю дослідження для Дженерал Електрик і надіялись, що я розкажу їм про свої враження: Самсунг здатний зробити з мікрохвильовими пічками те, що вони зробили з телевізорами.

Покидаючи Самсунг, я побачив вантажну машину що під'їхала до складу, і робітники почали розвантажувати обладнання. Я подивився на нього і не міг повірити своїм очам. Кілька місяців перед тим я відвідав Амперекс, останній американський завод за виробництва магнетронних трубок. Тепер корейські робітники розвантажували обладнання, зняте з Амперексу - вони вирішили виробляти свої власні магнетронні трубки. У пронизливо-символічній стратегії вони перенесли американський завод, який не міг більше конкурувати, в Корею, щоб виробляти на ньому товари та продавати їх американським споживачам.

На початку 1983 року я дав свої попередні висновки Дженерал Електрик. Японці не займались демпінгом. їхні заводи та технічний дизайн були настільки ефективними, що вони насправді могли постачати мікрохвильові пічки в США дешевше ніж нові заводи Дженерал Електрик. Більше того, частка ринку Дженерал Електрик падала, хоча весь ринок зростав від 5 млн. в 1980 р. до 7 млн. у 1983 р. Інші американські виробники знаходились ще в гіршому стані. Переможцями були японці.

Дженерал Електрик мав два варіанти. Перший - інвестувати в сотні нових інженерів, як це робили японці. Але Дженерал Електрик вже вкладав величезні гроші в холодильники та машини для миття посуду - товари, в яких він був лідером. Мікрохвильові пічки були нижчим пріоритетом. Це залишало нам єдиний варіант - отримати товар з-за кордону через контракт або спільне підприємство.

Коли я закінчив свій кінцевий звіт, Дженерал Електрик вирішив проаналізувати можливість заснування в США спільного підприємства з японцями. Він надіявся на Мацушіту, найбільшого виробника. Ендерс поїхав в Японію на переговори, і здавалося б, був близький до успіху. Йому, навіть, вдалося зацікавити керівництво Самсунгу виступити третім співзасновником. Але врешті решт, Мацушіта відмовила в пропозиції, оскільки для неї вона означала втрату частини американського ринку. Один з директорів компанії пояснив, що найвищим пріоритетом для Мацушіти є закордонний ринок. Він сказав: "Ендерс - сан, ви повинні нас зрозуміти. В Японії наше життя - це експорт. Якщо ми не будемо експортувати, ми не виживемо.

Це залишало американцям останній варіант - купувати японські товари і ставити на них марку "Дженерал Електрик".

У квітні 1983 року я закінчив мій звіт. У ньому я аналізував корейський варіант. Якщо б Дженерал Електрик купував товари тільки у Мацушіти, він був би занадто залежним від милостині прямого конкурента. Затрати в Кореї, однак, були потенційно нижчими від японських, і оскільки корейці пристрасно бажали збільшення об'ємів, з ними було б легше підписати прибуткову угоду.

Керівники Дженерал Електрик були скептичними. Корейці? Можливо вони й зробили кілька пічок. Але це ж країна третього світу. Компанія, що випускає і продає мільйони високоякісних товарів не може собі дозволити залежати від Кореї.

Але ми пізніше придивилися до кошторисів. У 1983 році виробництво однієї мікрохвильової пічки коштувало Дженерал Електрик 218 доларів. Корейському Самсунгу - 155 доларів. Пізніше ми розбили затрати; робоча сила в складанні коштувала Дженерал Електрик 8 доларів на одну пічку; Самсунгу - лише 63 центи. Різниця в накладних витратах на робочу силу (ремонт і наладка) були ще більш вражаючі: Дженерал Електрик витрачав на це ЗО доларів на пічку, Самсунг - 73 центи. Дженерал Електрик витрачав 4 долари на зберігання матеріалів, а Самсунг - 12 центів. Найбільша різниця була в управлінських витратах, які в Дженерал Електрик сягали 10 доларів на пічку. В Самсунгу це було 2 центи. Найбільш тривожними даними були прибутки. Працівникам Самсунгу платили менше, але вони виробляли більше товарів. Дженерал Електрик виробляв чотири пічки на одного працівника в день. Самсунг виробляв дев'ять. Корейські затрати могли б бути ще знижені, якщо б підняти об'єм виробництва.

Дженерал Електрик продовжував вагатися. Японські затрати були вищими за корейські, але нижчими ніж американські. Однак, японські товари були справді високоякісними. Багато людей вважало, що було б більш раціонально купувати пічки в Японії. Проте Ендерс вирішив поїхати в Корею для того, щоб особисто проаналізувати стан справ. Наприкінці першого дня поїздки він попросив керівництво Самсунгу подати пропозицію, яка б включала технічні характеристики пічок, що будуть зроблені для Дженерал Електрик, кошторис та розклад поставок. В США для того, щоб розробити такий план треба від чотирьох до шести тижнів: Наступного ранку Ендерс мав останню зустріч з керівниками Самсунгу.

"Під час цієї зустрічі зайшла група інженерів, - пригадує Ендерс, - і дала нам готовий проект. їхнє волосся було розкуйовдженне, їх очі були червоні. Ці хлопці пропрацювали цілу ніч. Але їх цифри задовільняли наші потреби. Я не вірив своїм очам."

Через кілька тижнів інший керівник Дженерал Електрик Роджер Шипке теж вирішив поїхати в Корею. Йдучи з господарями коридорами Самсунгу, він побачив групу людей в білих халатах, які поспішала йому назустріч. Він змушений був відійти до стіни, щоб дати змогу їм пройти. їх було десятки, і всі дуже молоді. Як тільки вони пройшли, він запитав, - Хто вони? "Це наші нові інженери з відділу мікрохвильових пічок", - відповіли йому. " їх було більше ніж всіх інженерів в моєму відділі, - подумав Шипке. Скільки ж їх є, якщо це нові?¹' Виявилося, що Самсунг мав в десять разів більше інженерів ніж Дженерал Електрик. "Звідки вони?" У відповідь Шипке почув список найкращих американських університетів.

"Я простий чоловік, - пригадував пізніше Шипке, - я оглянувся і сказав, - "Мені здається що я тут щось не розумію".

Дженерал Електрик вирішив у червні 1983 року купувати малі та середні пічки з Далекого Сходу. Великі моделі продовжували виробляти в США. Найбільше замовлення пішло в Японію. Але Дженерал Електрик дав замовлення також і Самсунгу, щоправда набагато менше - лише 15 тис. штук. Американці хотіли пересвідчитись, що корейці взмозі виробити високоякісний товар за низькі ціни.

Дженерал Електрик відрядив своїх експертів в Корею для опису американських стандартів пічок. З точки зору Дженерал Електрик, це був простий контроль якості щодо низькосортного постачальника. Але Самсунг дивився на цей процес по іншому. Продовжувало діяти залізне правило - жодних запізнень. Самсунг залежав від своїх рядових членів - дисциплінованих працівників, які працювали 70 годин на тиждень. Хто вони?

В складальних цехах Самсунгу жінки складають більшу половину робочої сили. Більшість з них працює 4 або 5 років після середньої школи до одруження. Йо Йон Хванг і Янг Мі Тур мають по двадцять років. Обидві хотіли працювати на Самсунзі, оскільки він має репутацію хорошого працедавця. На роботу було прийнято лише третина тих, хто подавав заяви. Після прийняття на роботу всім видали синю уніформу. Було проведено двотижневі курси, після яких ці обидві дівчини почали працювати на конвеєрі мікрохвильових пічок, одинадцять годин на день, 27днів на місяць. Усі, навіть найвищі керівники, мають подібний розклад. Дівчата кажуть, що той факт, що їх боси працюють так само як вони, сприяє почуттю відданості фірмі. У 1988 році їх основна зарплата була трошки вища ніж 350 доларів на місяць. Чоловікам в цеху платять так само. Медичні послуги безплатні, як і обіди. Сніданок та вечеря в заводській їдальні коштують 15 центів. Кілька разів на рік працівники отримують подарунки: одяг, взуття, сумки, магнітофони. Магнітофони, звичайно, вироблені Самсунгом.

Хванг і Гур мали п'ять днів відпустки зимою і ще п'ять влітку, які вони провели на заводській базі на узбережжі моря. Як і більшість жінок, що працюють на Самсунгу, Хванг живе в безкоштовному заводському гуртожитку. Таких гуртожитків 15. У кожному з них проживає 420 жінок, по 6 в кімнаті. Гур живе поза межами комплексу, знімаючи з подругою квартиру. Плата не є проблемною. Самсунг позичив їй 2000 доларів, які вона віддала власнику. Він поклав ці гроші на рахунок і забирає проценти. Гур тим часом платить Самсунгу 10% річних за цю позику. Звільняючись вона віддасть фірмі 2000 доларів. Гур і Хванг переважно прокидаються о шостій годині ранку і снідають о сьомій. Хванг йде пішки на завод а Гур - їде на заводському автобусі. Увечері Хванг повинна бути в гуртожитку до 9:30. Навіть у ті три дні на місяць, коли вона вихідна.

Якщо є тема, про яку ці обидві жінки люблять поговорити, це якість товарів. Хванг переконана, що ніхто у світі не звертає більшу увагу на якість, ніж працівники Самсунгу. Вона перевіряє свою роботу особисто, після чого її знову перевіряє інспектор. її робота - приклеювати серійні номери і торгові марки на мікрохвильові пічки. Гур під'єднує близько 1200 дверцят в день. Це та сама проста операція, година за годиною. Але дівчата бачуть у цій роботі можливість виховати особисту дисципліну і навіть чесність. Робити це з високою якістю кожного разу є метод виховання зразковості. "Я вкладаю душу та серце в ці товари", - пояснює Хван.

Як будь-хто інший, вони хотіли б мати вищі зарплати, але вони вбачають в собі інвестицію в майбутнє компанії та країни. Вони все ще пам'ятають Корею з брудними дорогами, кількома машинами та злиднями. І хоча вони не розуміють всіх причин покращення, проте розуміють, що промислове виробництво було однією з них. Як прості робітники, вони почувають себе частиною чогось історичного.

Інженери є другою найбільшою за чисельністю, групою. В компанії їх сотні. Всі працюють по 68 годин на тиждень. С.Д. Лі є типовим з них - розумний, енергійний молодий чоловік, відданий працювати на Самсунг до кінця життя. Він знає, що якщо буде працювати багато, то швидше отримає підвищення. Хоча він молодший інженер, Самсунг інвестував у підвищення його кваліфікації - 20-ти денні курси та двотижнева поїздка в Японію на підприємство Тошиба. Перед поїздкою він мав тримісячний курс навчання японської мови. "Три роки після університету, - пояснює він, - людина забуває, що її вчили, відтак підвищення кваліфікації є абсолютно необхідним."

Які найважливіші кроки Самсунгу? Їх є два, вважає Лі, Перший - успіх цільового управління. Постав собі ціль і потім виконай її за будь-яких обставин, навіть якщо це означає працювати по ночах цілий тиждень. Другий - завжди думай кілька років наперед, запитуючи, що буде наступного десятиліття. Останнє завдання, доручене Лі ілюструє цю філософію. Хоча мікрохвильові пічки Самсунг мають найнижчі затрати в світі, Лі працює над тим, як їх ще більше знизити.

Чи знає він, що американці працюють лише 8 годин на день, п'ять днів на тиждень? Він усміхається та трошки заздрить. В такому разі, навіщо працювати набагато більше за менші гроші? Тому, що не все вимірюється лише грошима. Лі порівнює свій життєвий стиль. Він росте швидше ніж він очікував, його батько ніколи не міг дозволити собі машини. Лі планує її скоро купити. Він бачить майбутнє для своїх дітей ще краще. " Якщо наше покоління не працюватиме багато, - каже він, - постраждає наступне покоління."

Спочатку мікрохвильові пічки Самсунгу поступалися стандартам Дженерал Електрик, але з допомогою американських інженерів стан справ став швидко покращуватися. Брюс Ендерс був приємно вражений і замовив наступну серію пічок. Кількість продаж поступово зростала. Покупців притягувала марка Дженерал Електрик, але якість корейського виробництва їх теж задовільняла. Під час наступної поїздки в Корею, Ендерс був вражений змінами. Складальний конвеєр перейшов з коліщат до автоматичних передавальних механізмів. Очевидно Самсунг міг постачати більше пічок в Америку, ніж замовляв Дженерал Електрик. Ендерс зробив ще більші замовлення. Кількість продаж продовжувала збільшуватися. Приблизно тоді, в середині 1983 року, працівники Самсунгу досягнули важливої віхи, вони виробили п'ятсоттисячну пічку. Вперше за чотири роки прийшов час святкувати. Конвеєр зупинився на годину. Після того, як святкування закінчилось, всі повернулись до роботи.

Наприкінці 1983 року річне виробництво мікрохвильових пічок на Самсунзі досягнуло 750 тис. У 1984 році воно перевищило 1 млн. Підприємство також розширювалось. За чотири роки воно виросло від кількох прототипів до десяти конвеєрів. Пристрій, що починався з розплавленої пластмаси в старій лабораторії, перетворився на найкращий товар на американському ринку. Але для Самсунгу цього було недостатньо.

Керівники підприємств почали переживати про певні негативні тенденції на ринку. Очікувалось, що з 1982 по 1986 рік американський ринок мікрохвильових пічок буде зростати. Однак протягом наступних чотирьох років процес може значно сповільнитись. Отже, треба шукати інші ринки. Найбільш обіцяючим був європейський ринок, що мав зростати на 20% в рік. Серед тих, хто був призначений розробляти стратегію для нового ринку, був молодий директор Дж.К.Кім.

Як і більшість директорів Самсунгу, Кім розмовляв кількома іноземними мовами, він закінчив американський університет. Незважаючи на те, що його батьки були бідними, вони знайшли можливість відправити його в один з найкращих університетів в Каліфорнії. В Кореї, він каже, освіта і сім'я - це понад усе. Навіть найбідніших частинах країни 95% населення є грамотним - набагато більше ніж в США. Кім все ще пам'ятає свій перший приїзд в Каліфорнію. Величина американських міст, кількість машин, багатство людей - це все вразило його. Він повернувся в Корею з бажанням допомогти своїй країні, маючи престижний диплом. Кім мав багато пропозицій. Незважаючи на те, що Самсунг платив менше ніж банки та адвокатські контори, він вирішив піти на виробництво. " Я думав, що це більше допоможе Кореї",- пояснює він. "Якби я працював в адвокатській конторі, я би оплатив свої роботу та роботу своєї секретарки". "Працюючи на Самсунг я можу створити 10 тис. нових робочих місць."

Кім вважає Самсунг ідеальною для себе компанією. Робочий день був трошки задовгий, але Кіму подобалось працювати на найбільшому підприємстві в Кореї. Кожного року він мав три тижні стажування. Крім цього, йому подобалось бажання компанії інвестувати. Самсунг поєднував у собі любов до ризику, типову для початківців, з ресурсами зрілої корпорації. Понад усе Кіму подобалось бажання компанії стати світовим гравцем. Тепер від нього залежала європейська стратегія Самсунгу.

Цікаво, що США навчили Кіма перемагати за кордоном, а також, чого не можна робити. Більшість корейців знає, що американці рідко пристосовують свої товари для закордонних ринків. "Вони просто надсилають нам товари зроблені для американців та кажуть, чому би ви, корейці, їх не купили?". Тому, як тільки Кім почав вивчати Європу, він зацікавився, чим вона відрізняється від Америки. Він зрозумів, що європейці люблять холодніші страви. Вони також їдять більше риби. Цю інформацію він надіслав в технічний відділ Самсунгу, який почав розробку нових європейських моделей. У 1983 році Самсунг почав поставляти пічки в Німеччину та Норвегію. У 1984 році Самсунг додав до цього списку Францію, Фінляндію, Австралію та Бельгію. Тим часом компанія продовжувала збільшувати ринок в США.

У більшості фірм в закордонні відрядження їздять лише дистриб'ютори. Самсунг, на відміну від них, відряджає також і інженерів для вивчення ринку, тому Джамб, головний інженер, регулярно відвідує США, відвідуючи супермаркети та розмовляє з продавцями. Він запитує, які моделі були найбільш популярними, які технічні характеристики приваблюють споживачів. Він також розмовляє з покупцями запитуючи, що їм подобається в мікрохвильових пічках.

Чому він не надіється на працівників відділу маркетингу? Інженер повинен пересвідчитись у всьому особисто, пояснює він. Ви не зможете описати колір по факсу чи телефону. Сказати, що модель повинна бути червона, замало. Він хоче знати який відтінок червоного. Якого розміру, точно, мають бути кнопки на пічці. Він вимагає щось більше ніж прості технічні характеристики. Йому потрібне відчуття американських смаків та характеру народу.

Дженерал Електрик почав передавати Самсунгу все більше своїх замовлень на постачання. Незабаром корейські моделі під маркою GE продавалися так само добре, як і ті, що були вироблені в США, але перші давали значно вищий прибуток. Дехто в головному офісі Дженерал Електрик почав задумуватися, чи не надійшов час виробляти всі пічки для GE у Кореї. Перед тим, як прийняти таке радикальне рішення, Ендерс вирішив проаналізувати, чи можна оптимізувати виробництво на американському заводі в Меріленді. Люди, небайдужі до долі цього заводу, розробили вражаючий проект. Вони обгрунтували можливість значного зниження виробничих затрат. І все ж, навіть якщо б вдалося виконати цей проект, затрати залишатимуться набагато вищими ніж в Кореї. Менеджмент компанії не мав багато варіантів. У травні 1985 року, Дженерал Електрик офіційно оголосив, що він зупинить виробництво мікрохвильових пічок в США. Від того дня, компанія займатиметься тільки продажем і після-продажним обслуговуванням товару. Самсунг буде здійснювати виробництво. Невдовзі, Самсунг став найбільшим виробником мікрохвильових пічок у світі.

Дженерал Електрик прийняв обґрунтоване рішення. Компанія занадто пізно відкрила потенціал ринку мікрохвильових пічок. Коли були здійснені інвестиції, японці вже були далеко попереду. Партнерство з корейцями виглядало як стрибок вперед з метою дати бій японцям. Якби Дженерал Електрик чи інші американські компанії діяли швидше, не в пік ринкового попиту, а до нього, вони могли б досягнути достатньо великого обсягу виробництва, щоб, економлячи на масштабах, більше інвестувати в дослідження і переобладнання заводів ще до того, як розгорілася конкуренція. Країни, з дешевою працею можуть бути переможені. Американська технологія може затиснути низькі зарплати. Але тільки тоді, коли ми будемо серед перших на ринку. Ми не можемо більше витрачати роки лише на аналіз нових товарів. Занадто багато країн, як Корея, бажають вхопити частку ринку.

Часто ці країни роблять це з нашою допомогою. Самсунгу було б важко отримати такий швидкий успіх на ринку мікрохвильових пічок без Дженерал Електрик і .J.C.Penney. Американці допомогли Самсунгу розробити дизайн і якість світового рівня, великі масштаби виробництва і повагу серед покупців в інших країнах світу. Дженерал Електрик натомість отримав непогані прибутки. Але як довго американська компанія може жити, тільки ставлячи свою торгову марку на продукції інших виробників? І як довго Самсунг захоче бути простим постачальником для Дженерал Електрик? Його кінцева ціль, як і цілі інших великих корпорацій, - розвинути власну торгову марку. Це вже відбувається тим чи іншим чином. Більшість візків для багажу у аеропорті Франкфурт мають рекламу компанії Самсунг. Шофери на Бродвеї у Нью-Йорку, на окружній дорозі у Чікаго, на трасі М1 у Лондоні і навіть на шосе Кейо у Токіо бачать рекламу з тією ж назвою – Самсунг. Прийде день, коли Кореї не треба буде просувати свої товари під американськими торговими марками; корейці продаватимуть їх без посередників, так як це вже робить Хьюндай.

В офісі Самсунгу, дизайнеру їх мікрохвильових пічок Юн Су Чу було важко спокійно висидіти нашу розмову. Він хотів працювати. Його кабінет - це вже не примітивна лабораторія, а простора кімната з десятками столів. її оточують інші десятки кімнат для досліджень і тестувань товарів. За його столом є п'ять годинників, кожен з яких показує час у світових філіалах Самсунгу: у Лос - Анджелесі, Чикаго і Мехіко, Лондоні і Мадриді, Франкфурті і Парижі, Нью-Йорку і Майамі. На своєму столі Чу має карту Швеції. Самсунг почав експортувати в цю країну минулого року. Чу організовує поїздки у Швецію для своїх працівників - не маркетологів, а інженерів. Він хоче, щоб вони їздили туди якнайчастіше, щоб краще знати покупців.

Запитайте, - "Для чого Юн Су Чу працює?", і він скаже, що його найвища ціль - дати своїм дітям кращий рівень життя. І кожного ранку він одягає куртку з назвою Samsung і співає гімн компанії, потім повертаючись у свій офіс для розробки наступного покоління мікрохвильових пічок для сучасних кухонь у всьому світі. Більшість дуже пізніх вечорів він теж проведе на роботі.

Завдання та питання для обговорення

1. Побудуйте життєвий цикл продуктової інновації, описаної в ситуаційній вправі.

2. За якою моделлю інноваційного процесу була розроблена дана продуктова інновація? Обґрунтуйте переваги та недоліки даної моделі у порівнянні з іншими?

3. Які стратегічні підходи у товарній інноваційній політиці використовувались компанією Самсунг? У чому полягають основні передумови успіху компанії Самсунг на сучасному етапі?

4. Чи змінились напрямки маркетингового забезпечення інноваційної діяльності компанії Самсунг на сучасному етапі у порівнянні з 70-ми роками? Відповідь аргументуйте.