Коротка анотація

Аналіз критичного шляху проекту. Аналіз і оптимізація вартості проекту. Аналіз розподілу витрат по фазах проекту. Аналіз розподілу витрат по типах робіт.

Розподіл витрат на ресурси різних типів. Оптимізація вартості проекту.

 

Список ключових термінів.

Аналіз критичного шляху, налаштування кода  структур для ресурсів; код структур, що настроюється, для завдань, способи групування.

 

Мета лекції

Вивчення інструментів для виявлення, аналізу і усунення  критичних шляхів проекту. Використання  полів, що настроюються, і групування для аналізу витрат по фазах, проекту, типам робіт, типам ресурсів. Огляд способів зменшення  або збільшення вартості проекту.  

Аналіз критичного шляху проекту

«Метод критичного шляху

Методом критичного шляху є метод аналізу мережі розкладу, що проводиться за допомогою моделі розкладу. При методі критичного шляху розраховуються теоретичні дати раннього старту і раннього фінішу і пізнього старту і пізнього фінішу для всіх планових операцій без урахування обмежень по ресурсах. Цей розрахунок проводиться шляхом проведення аналізу прямого і зворотного проходу по шляхах мережі розкладу проекту. Отримані дати раннього і пізнього старту і фінішу не обов'язково є розкладом проекту; вони швидше показують періоди часу, в межах яких слід планувати дану операцію, виходячи з тривалості операцій, логічних взаємозв'язків, випереджень, затримок і інших відомих обмежень.

Розраховані ранній старт і ранній фініш і пізній старт і пізній фініш можуть бути, а можуть і не бути однаковими на будь-якому шляху в мережі, оскільки загальний часовий резерв, що забезпечує гнучкість розкладу, може бути позитивним, негативним і рівним нулю. На будь-якому шляху в мережі гнучкість розкладу вимірюється по позитивній різниці між ранніми і пізніми датами і називається "Загальним тимчасовим резервом". У критичних шляхів загальний часовий резерв може бути негативним або рівним нулю, а планові операції на критичному шляху називаються "Критичними операціями". Для отримання мережевих шляхів з позитивним або нульовим загальним тимчасовим резервом можуть потрібно коректування тривалості операцій, логічних взаємозв'язків, випереджень і затримки інших обмежень. Як тільки загальний часовий резерв на шляху в мережі опиняється нульовим або позитивним, можна також визначити т.з. вільний часовий резерв — кількість часу, на який планова операція може бути відкладена, не викликаючи затримки раннього старту такою, що безпосередньо примикає подальшій операції на даному мережевому шляху.»

([1], пункт 6.5.2.2, стор. 145.)

Таким чином, критичний шлях  - це завдання (або послідовність завдань), що визначає дату закінчення проекту. Тривалість проекту збільшуватиметься або зменшуватиметься разом з тривалістю завдання, лежачого на критичному шляху. Програма уміє визначати час, на який можна затримати виконання завдання, цей час зберігається в полі Total Slack(Загальний часовий резерв). Якщо ця величина стає непозитивною, то завдання вважається за критичне.  Проте її можна поміняти, наприклад, зробити резерв не більше одного дня. Після чого завдання стане критичним. Щоб визначити для проекту розмір тимчасового резерву треба за допомогою команди Tools > Options(Інструменти> Опції) відкрити діалогове вікно налаштування параметрів MS Project, перейти на вкладку Calculation(Обчислення) і вказати потрібне значення в полі Tasks are critical is slack is less or equal to (Вважати за критичних завдання, що мають резерв не більш. ) .

Критичними називаються ті завдання, які мають обмеження типу Must Start On (Фіксований початок), Must Finish On (Фіксоване закінчення), As Late As Possible (Якомога пізніше) в проектах, що плануються від дати початку, і As Soon As Possible  (Якомога раніше) в проектах, що плануються від дати закінчення. Крім того, всі завдання, дата закінчення яких перевищує дату крайнього терміну або збігається з нею. Для відображення критичного шляху проекту треба використовувати майстра діаграм Ганта (Gant Chart Wizard), який викликається командою меню Format(Форматування) або контекстного меню діаграми Ганта. Вибравши кнопку Critical path(Обчислити шлях),  слід клацнути на Finish(Кінець). Після цього діаграма Ганта перебудується, критичні завдання і зв'язки між ними будуть виділені червоним кольором.  Щоб зберегти на діаграмі тільки критичні завдання, треба скористатися фільтром Critical(Критичний)

 

.

 

«Розрахункові вимоги до ресурсів операції (розділ 6.3.3.1) вплинуть на тривалість планової операції, оскільки привернуті для планової операції ресурси і їх наявність значною мірою впливатиме на тривалість більшості операцій. Наприклад, якщо в рамках планової операції для ефективного виконання проектування потрібно двох інженерів, а до роботи привернута тільки один людина, то, в принципі, для виконання планової операції буде потрібно як мінімум удвічі більше часу. Проте у міру залучення додаткових ресурсів або при залученні менш кваліфікованого персоналу для деяких планових операцій може виявитися зниження ефективності проекту. Ця неефективність, у свою чергу, може призвести до меншого збільшення продуктивності робіт щодо збільшення об'єму привернутих ресурсів.»

([1], пункт 6.4.1.6, стор. 153.)

Очевидно для того, щоб завдання перестало бути критичним, можна скоротити її тривалість. Але при цьому якщо проводиться скорочення тривалості Даного конкретного завдання, то треба пам'ятати наступне: скорочення тривалості критичного завдання може не тільки прибрати його з критичного шляху, але і зробити критичним інші завдання.

«Звідний календар ресурсів (розділ 6.3), що розробляється в рамках процесу оцінки ресурсів операцій, включає наявність, здібності і навики людських ресурсів (розділ 9.2). Також враховується тип, кількість, наявність і (якщо це має значення) можливості устаткування і матеріальних засобів (розділ 12.4), які можуть істотно вплинути на тривалість планових операцій. Наприклад, одна і та ж операція може бути виконана швидше або повільніше залежно від того, кому доручено її виконання – досвідченому виконавцеві або новачкові.»

([1], пункт 6.4.1.7, стр.141.)

Для скорочення тривалості завдання можна використовувати декілька способів:  скоротити загальний об'єм роботи, додати ресурси для прискорення виконання роботи, зберігши колишній об'єм. Як демонстрацію використовуємо файл project2.mpp. Після виявлення критичних шляхів в нашому прикладі критичним виявилося завдання 5 (редагування третьої статті). Спробуємо додати додатковий ресурс для її виконання, включивши в число редакторів лаборанта. В результаті завдання 5 перестало бути критичним. Проте виникли два нові критичні завдання: номер 3 і номер 11. Для того, щоб усунути цей критичний шлях збільшимо частку участі в проекті головного редактора від 20 % до 50. Всі завдання перестали бути критичними. Залишилося тільки ретельно прослідкувати, чи не виникло перевантажень в ресурсах. У такому разі при оцінці вартості проекту необхідна буде враховувати трудовитрати на наднормову роботу.

 

Ще один спосіб скорочення тривалості завдання полягає в тому, що по можливості завдання розбивають на дві підзадачі з одночасним виконанням. Але при цьому також необхідно стежити за можливим перевантаженням ресурсів.

 

Аналіз і оптимізація вартості проекту

«Розробка бюджету витрат включає об'єднання оцінок вартості окремих планових операцій або пакетів робіт з метою створення загального базового плану за вартістю для визначення ефективності виконання проекту. У описі змісту проекту приводиться звідний бюджет. Проте перш ніж приступити до розробки докладних бюджетних запитів і авторизації робіт, необхідно підготувати вартісну оцінку планових операцій або пакетів робіт.»

([1], пункт 7.2, стор. 167. )

При аналізі вартості проекту зазвичай оцінюють його бюджет і співвідношення складових бюджету. Якщо загальна вартість перевищує очікувану, тобто, бюджет незбалансований, то вартість оптимізують.

Для оцінки загальної вартості досить відкрити таблицю Cost(Вартість) в будь-якому з уявлень і проглянути дані в полі Total Cost(Повна вартість) у сумарного завдання проекту. Ми зробимо це в новому файлі, щоб потім з ним працювати. Уявлення про співвідношення витрат і способах їх оптимізації – це внутрішня політика кожної окремої організації.   Проте можна виділити  загальні принципи аналізу структури витрат. Звичайна послідовність кроків при аналізі:

·        Аналіз розподілу витрат по фазах проекту (наприклад, попередня підготовка, основна частина, що завершують роботи).

·        Аналіз розподіл витрат по типах робіт (наприклад, співвідношення витрат на окремі типові завдання  із загальною вартістю проекту).

·        Розподіл витрат на ресурси різних типів (наприклад, між відділами).

·        Співвідношення між витратами на наднормові трудовитрати і звичайні.

Розподіл витрат по фазах проекту

Для виконання цього аналізу зручно скористатися полями, що настроюються, і формулами. Відкриємо файл project1.mpp і  створимо два поля, що настроюються: одне Cost2(Вартість2), перейменуємо його в загальна вартість; друге Number1(Число1), перейменуємо його у % від загальної вартості. Виведемо в таблицю колонку з першим полем і у всі його рядки скопіюємо (перетягнемо мишею) загальну вартість проекту з рядка сумарного завдання. У другому полі помістимо формулу [Cost]/[Cost2]*100. У параметрах поля вкажемо, що для розрахунку рядків сумарних завдань і груп потрібно використовувати ту ж формулу. Результат можна подивитися на рис., де видно, як розподілені витрати на підготовку конференції: у відсотках скільки йде на попередні засідання, скільки на редагування  матеріалів, на  підготовку збірки до друку.

 

Розподіл витрат по типах робіт

Дуже часто в одній фазі виконуються завдання різних типів. Аналіз розподілу витрат по фазах в таких випадках доповнюють аналізом розподілу витрат по типах робіт. Щоб зробити такий аналіз,  спочатку створимо поле, в яке заноситимемо інформацію про тип роботи, тобто створимо код структур, що настроюється, для завдань. Для цього відкриємо відповідний пункт меню Tools>Customize>Fields (Інструменти> Налаштування> Поля) і перейменуємо Outline Cod1(Код структури 1) в Код робіт. Створимо до нього відповідну нашій структурі робіт підстановку. Зручно створювати не поле, а саме код структур, що настроюється, щоб занести в нього найбільш докладну інформацію про роботи.  

 

 

Потім додамо це поле з таблицю Cost(Вартість) і привласнимо йому потрібні назви  для всіх завдань, окрім тих, що завершують. Вартість завершуючих завдань вважається рівною нулю і в аналізі вони не беруть участь. Після цього наново набудуємо вже створене при аналізі витрат по фазах проекту поле  Number1(Число1). У розділі  елементів налаштування розрахунків для сумарних завдань і груп встановимо перемикач Rollup(Зведення) і у випадному списку виберемо операцію Sum(Сума).

 

 

Для аналізу розподілу витрат по типах робіт тепер досить згрупувати дані по тільки що настроєному полю Outline Cod1(Код робіт). Для більшої наочності можна після групування прибрати непотрібні стовпці. Нагадаємо, що для групування даних необхідно вибрати команду Project>Group By>Customize Group By (Проект> Групування> Набудувати групування)   і як поле групування вибрати потрібне поле код робіт. 

 

 

 

Після групування в таблиці першими стоятимуть ті завдання, у яких не визначений код, це були завершуючі завдання і їх вартість дорівнює нулю. Потім в списку будуть представлені інші типи завдання їх вартість. Причому  структура витрат буде представлена детальніше, ніж в прикладі з фазами.

 

Відмітимо, що аналіз плану проекту можна використовувати для пошуку можливих помилок. Чим більше зрізів плану проекту буде проаналізовано, тим вище вірогідність виловити помилку.

Розподіл витрат на ресурси різних типів

Таким же методом, як і при аналізі розподілу ресурсів по типах завдань,  за допомогою коди структур, що настроюється, можна проаналізувати витрати на ресурси різних типів.   Для групування ресурсів нам знадобиться новий код структури, що настроюється, для ресурсів. Створимо його також як і вище і назвемо   поле «Код відділу», і заповнимо його даними (см.файл project1.mpp). Потім потрібно створити нові поля для зберігання інформації про загальну вартість ресурсів і відсоток від загальної вартості. Ці поля аналогічні тим, які ми вже створювали при аналізі вартості завдань, але тепер вони мають бути створені для ресурсів.  У представленні ресурсів відкриємо таблицю Cost, додамо в неї створені для розрахунків поля і згрупуємо за Кодом відділу. При цьому в спеціальну групу No Value (Немає значення) потраплять ті ресурси, у яких немає значення в полі Код відділу, тобто, матеріальні ресурси.  

Подібне групування дозволяє аналізувати дані за витратами не тільки для відділів, але і для посад усередині відділу.

Оптимізація вартості проекту

«Управління вартістю проекту включає:

·        Дія на чинники, що викликають зміни базового плану за вартістю

·        Перевірка того, що запитані зміни дістали схвалення

·        Управління фактичними змінами у міру їх виникнення

·        Забезпечення того, що потенційне перевищення вартості не приведе до збільшення витрат понад авторизовані межі фінансування, як періодичних, так і проекту в цілому

·        Здійснення моніторингу виконання вартості з метою виявлення і аналізу відхилень від базового плану за вартістю

·        Точна фіксація і ведення записів всіх відповідних змін у витратах, що мають відмінності від базового плану за вартістю

·        Захист правил використання затверджених ресурсів або грошових коштів від того, щоб до них не були внесені невірні, невідповідні або незатверджені зміни

·        Інформування відповідних учасників проекту про затверджені зміни

·        Виконання дій, необхідних для того, щоб перевищення вартості витрат залишалися допустимих межах.

Управління вартістю проекту є частиною загального управління змінами і включає пошук причин, що викликають як позитивні, так і негативні відхилення (розділ 4.6). Наприклад, неадекватне реагування на відхилення за вартістю може призвести до виникнення проблем з розкладом або якістю, або до появи неприйнятного збільшення ризику на подальших етапах проекту.»

([1], пункт 7.3, стр.171.)

Після аналізу різних аспектів вартості проекту може потрібно оптимізація його плану. Зазвичай доводиться оптимізувати план, а саме, скорочувати або збільшувати витрати на певні завдання або ресурси. Іноді доводиться робити одночасно скорочення витрат на одні завдання і збільшення витрат на інших.  Розглянемо прийоми, за допомогою яких це можна зробити, і оцінимо їх достоїнства і недоліки. 

Способи зменшення витрат. Як правило, витрати складаються з декількох складових: ставки ресурсів, трудовитрати, фіксовані витрати. Тому зменшити їх можна регулюючи окремі складові. Наприклад, можна привернути дешевші ресурси, або використовувати дешевші таблиці ставок у окремих ресурсів.  Але при цьому дешевші ресурси, як правило, мають меншу кваліфікацію. А це може призвести до зниження якості робіт. Крім того, некваліфіковані ресурси збільшують тривалість робіт і терміни виконання завдань. Можна скоротити витрати, ввівши нижчі розцінки на трудові ресурси. Проте, використання нижчих розцінок залежить від умов  надання ресурсів і трудового договору.

Для зменшення вартості можна спробувати відмовитися від використання деяких ресурсів при виконанні окремих робіт. Але слід враховувати, що при цьому повинне зрости навантаження на інших учасників проекту. А це у свою чергу приведе до зміни термінів виконання завдань або зниження якості виконання.

Насамперед треба скорочувати витрати на ті завдання, які мають найбільш низький пріоритет і найменш важливі для виконання проекту.  Деякі їх їх можна просто  видалити з проекту. Недолік цього варіанту полягає в тому,  що знизиться якість виконання проекту. Також збільшиться термін виконання проекту, якщо завдання, що видаляються, лежали на критичному шляху.

Іноді виникає можливість збільшити витрати, наприклад, якщо у проекту або його частини з'явився додатковий бюджет. У такому разі збільшити витрати можна за рахунок збільшення об'єму робіт, збільшення кількості ресурсів або їх вартості. Це дасть як поліпшення якості, так і скорочення  термінів виконання проекту.