ТЕМА 5. ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ ЛОГІСТИЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

5.1. Функції логістичного менеджменту.

5.2. Логістичне стратегічне планування.

5.3. Організація логістичного менеджменту.

5.4. Контролінг логістичного менеджменту.

 

Ключові терміни: функції, логістичний менеджмент, логістичне планування, організація логістики, контролінг, логістичні процеси, організаційна структура.

 

5.1. Функції логістичного менеджменту

Виділяють такі функції логістичного менеджменту:

1. Логістичне планування. Планування логістичної діяльності - це систематичний процес пошуку можливостей діяти, прогнозувати наслідки цих дій, розробка логістичного проекту, формування управлінських рішень, конкретних заходів та визначення термінів їх виконання для досягнення поставлених цілей у майбутньому [1, С. 192].

Функція планування передбачає прийняття рішень про цілі логістичної організації і дії її співробітників щодо досягнення цих цілей. Результатом таких рішень є план, що розглядається як соціально-економічна модель майбутнього стану логістичної організації, яка містить певні параметри логістичної діяльності з досягнення цілей логістичної системи підприємства.

Таким чином, планування в логістиці - це [1, С. 193]:

- упорядкований процес розробки управлінського рішення - логістичного плану;

- формування такого рішення на основі прогнозування майбутніх подій в області логістичної діяльності підприємства, оскільки воно виробляється раніше настання цих подій.

Головний сенс планування полягає у підвищенні продуктивності та ефективності роботи підприємства за допомогою [1, С. 193]:

- цільової орієнтації і координації всіх подій на підприємстві;

- виявлення ризиків і зниження їх рівня;

- підвищення гнучкості, пристосовності до змін.

Для організації ефективного планування, що виявляє кращі альтернативи, цілі і способи їх досягнення, на підприємстві повинна існувати система планування, тобто впорядкована структура.

Вимогами до такої системи є [1, С. 193]:

- документаційне забезпечення. Для узгодження планових розрахунків та контролю над виконанням планів важливо, щоб їх основні складові частини були задокументовані. Якісна планова документація полегшує виконання зазначених вище завдань і позитивно впливає на досягнення мети;

- організованість. У системі планування встановлюється певний організаційний режим, що забезпечує гнучкість системи планування;

- стандартизація. Складання документації повинне проводитися відповідно до чинних стандартів;

- повнота. Охоплення всіх сторін діяльності підприємства, в тому числі і логістичної;

- точність. Слід правильно визначити необхідний ступінь точності вимірювання характеристик об'єктів планування, а також структурних елементів плану та їх змісту;

- узгодженість. Всі помітки, що входять в систему планування, інтегруються і координуються. Узгодженість стосується насамперед складових елементів плану і відносин між окремими планами. З позиції змісту планів можна узгоджувати цілі, прогнози, заходи, засоби, дії осіб, відповідальних за плани і терміни. Потрібне узгодження окремих планів за ступенем необхідності, терміновості, ієрархії, послідовності і гнучкості.

Координація як процес узгодження планів одного рангу представляє собою інтегрований підхід до планування роботи логістичної системи , що включає [1, с. 194]:

- розробку взаємопов'язаних планів обробки матеріального потоку;

- розробку стандартів і технічних умов на виконання логістичних процедур.

На рис.5.1 представлена класифікація видів планування за найбільш важливими ознаками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.1. Класифікація видів планування в логістиці [1, С. 195]

 

За термінами складання виділяють наступні види планування в логістиці.

Довгострокове планування. Охоплює, як правило, відрізок часу до 10 років. Базується на оцінці тенденцій, що розвиваються як усередині організації, так і в зовнішньому оточенні.

Середньострокове планування. Завданням середньострокового планування є створення передумов для реалізації довгострокового планування. При цьому враховуються фінансовий, економічний, технічний і технологічний аспекти. Середньострокове планування іноді називають тактичним внаслідок відображення проміжних цілей у процесі досягнення стратегічних цілей і завдань у логістичній системі.

Бюджетне планування є одним з інструментів фінансового планування, який можна застосувати до логістичних систем. В основі бюджетного планування логістичної системи лежить розробка бюджету логістики, що включає дохідну і видаткову частини, а також планування динаміки руху фінансових потоків, пов'язаних з логістичною діяльністю, та оцінку їх впливу на бухгалтерський баланс компанії.

Логістичний бюджет - комплексна система фінансових складових, яка розробляється в рамках одного року, що відображає обсяги та строки забезпечення розвитку організації необхідними матеріально-фінансовими ресурсами на всіх ділянках логістичного ланцюга.

Бюджетування в логістиці дозволяє встановити ліміти витрат ресурсів і нормативи рентабельності або ефективності по всьому ланцюгу поставок і за окремими структурними підрозділами логістичної системи. Перевищення встановлених лімітів витрат сигналізує про необхідність розібратися в положенні справ на конкретній ділянці і визначити шляхи вирішення виникнення дефіциту фінансових та матеріальних ресурсів [2].

За функціональними областями буває планування [1, С. 196]:

- продажів;

- потреби в матеріалах;

- закупівель продукції;

- виробництва;

- розміщення елементів інфраструктури.

Планування продажу. Сукупний обсяг продажу продукції в планованому році визначається за всіма видами постачань і термінів, а також умовами її оплати і відвантаження, погодженими із споживачами.

План продажу розробляється в такій послідовності [1, С. 196]:

1. На основі прогнозу попиту на продукцію і ринкових можливостей підприємства в умовах конкуренції визначаються асортимент продажу, його кількісні та якісні характеристики.

2. Складається програма руху продукції мережею поставок виробничих підприємств до підприємств роздрібної торгівлі та кінцевих споживачів продукції. На цій стадії плануються потреби в складських приміщеннях і транспортних засобах, враховується обсяг ресурсів з точки зору зовнішніх і внутрішніх можливостей обслуговування споживачів на даний час. При виникненні дефіциту транспортних засобів і складських приміщень розробники плану продажів переглядають вже розроблені програми логістики.

3. Оптимізуються схема розміщення складів і транспортні потоки. Розробляються календарні плани-графіки підготовки продукції до відвантаження і постачання продукції споживачам.

Планування потреби в матеріалах. Потреба в матеріальних ресурсах складається з потреби в ресурсах на основне виробництво, потреби на створення і підтримку перехідних запасів на кінець планового періоду і потреби на основне та допоміжне виробництво, капітальне будівництво та невиробничу сферу [1, С. 197].

При розрахунку потреби в матеріальних ресурсах необхідно враховувати наявність коштів для їх покриття. Джерелами покриття можуть бути власні або позикові кошти. Потреба в матеріальних ресурсах планується по всій номенклатурі матеріалів у вартісному і натуральному вираженні. Обсяги та строки поставок матеріалів на підприємство визначаються режимом їх виробничого споживання, створенням і підтримкою необхідного рівня виробничих запасів.

Обсяг необхідних матеріальних ресурсів складається з потреби в матеріалах, необхідних для впровадження нової техніки, для виготовлення оснащення та інструменту, на експлуатаційні та технологічні потреби, на створення необхідного заділу незавершеного виробництва перехідних запасів. Потреба в матеріальних ресурсах визначається на основі балансу матеріально-технічного забезпечення підприємства з урахуванням залишків і внутрішніх джерел забезпечення.

Визначити потреби в матеріальних ресурсах можна трьома методами [3]:

1)     детермінованим - на основі планів виробництва і нормативів витрати;

2)     стохастичним - на основі імовірнісного прогнозу з урахуванням потреб за минулі періоди;

3)     оціночним - на основі дослідно-статистичної оцінки.

Вибір методу залежить від особливостей матеріальних ресурсів, умов їх споживання і наявності відповідних даних для ведення необхідних розрахунків.

Планування закупівель продукції здійснюється на основі потреби в матеріальних ресурсах і визначає ту частку сировини, матеріалів, напівфабрикатів і послуг, які на даний час купуються у контрагентів [1 С. 198].

Цілі планування закупівель продукції включають:

- зниження рівня наднормативного запасу продукції;

- підтримання необхідного рівня обслуговування споживачів;

- координацію графіка доставки та плану з виробництва.

При розробці плану закупівель слід враховувати наступні параметри і фактори:

- мінімальну партію замовлення, що відпускається постачальником;

- знижки при зміні обсягу продукції, що поставляється;

- обмеження за часом (термін придатності) і обсягу зберігання сировини, упаковки та готової продукції в складських приміщеннях виробничого підприємства;

- місцезнаходження постачальника. Необхідно обгрунтувати такі умови, за яких одержувач буде підтримувати мінімальний рівень запасу сировини, матеріалів або упаковки;

- надійність постачальника;

- асортимент і номенклатуру матеріалів та сировини, що закуповуються в одного постачальника;

- терміни поставки сировини і матеріалів з моменту замовлення (чим більший термін поставки, тим більший запас даного матеріалу повинен бути на підприємстві).

Планування виробництва представляє собою план випуску продукції, виражений у фізичних одиницях виміру. Цей план показує кількість одиниць продукції, яку необхідно провести, щоб забезпечити збут і необхідний рівень запасів.

Процес планування виробництва ґрунтується на даних, отриманих з наступних джерел [1, с. 198]:

- плану продажів;

- виробничих потужностей;

- зміни запасів за період.

При плануванні виробництва визначається обсяг виробництва відповідно до плану продажу і вимог за залишками готової продукції. Найскладнішим є визначення бажаного запасу готової продукції на кінець планового періоду. Кількість продукції, яка має бути вироблена, дорівнює сумі очікуваного обсягу продажів і бажаного запасу готової продукції на кінець періоду за мінусом запасів готової продукції на початок запланованого періоду часу.

Забезпечення виконання плану виробництва за номенклатурою та кількістю заданих техніко-економічних показників може бути досягнуте лише при рівномірній роботі кожного учасника виробничого процесу, забезпеченні найбільш повного і ефективного використання устаткування та робочого часу, максимальному скороченні тривалості виробничого циклу та обсягу незавершеного виробництва. У зв'язку з цим зростає роль оперативного планування.

Оперативне планування в залежності від вмісту поділяється  на календарне планування та диспетчеризацію.

Календарне планування включає розподіл річних планових завдань за виробничими підрозділами і термінами виконання, а також доведення встановлених показників до конкретних виконавців робіт. З його допомогою розробляються змінно-добові завдання і узгоджується послідовність виконання робіт окремими виконавцями.

Диспетчирування виробництва представляє собою постійний оперативний контроль і безперервне поточне регулювання ходу виробничих процесів з метою забезпечення своєчасного та повного виконання плану виробництва і збуту продукції у відповідності з наявними замовленнями покупців.

Залежно від сфери застосування оперативне планування поділяється на міжцехове і внутрішньоцехове.

Міжцехове планування забезпечує розробку, регулювання та контроль за виконанням планів виробництва і продажу продукції всіма функціональними підрозділами підприємства, а також координує роботу основних та допоміжних підрозділів, проектно-технологічних, планово-економічних та інших функціональних служб підприємства.

Внутрішньоцехове планування - це процедура розробки оперативних планів і поточних графіків роботи виробничих ділянок, потокових ліній і окремих робочих місць. Планування здійснюється на основі річних планів виробництва і продажу продукції підприємства.

В залежності від таких факторів, як тип виробництва, обсяг і стабільність випуску, технічні характеристики продукції, ступінь уніфікації і вживаності деталей тощо, вибирається система оперативного планування.

Система оперативного планування виробництва представляє собою [1, С. 200]:

- сукупність методик і технологій планової роботи, що характеризуються ступенем централізації, об'єктом регулювання, складом показників, порядком обліку та руху продукції, оформленням облікової документації;

- сукупність методів і способів обчислення основних показників, необхідних для регулювання процесу виробництва в цілях досягнення запланованих ринкових результатів при мінімальних загальних витратах ресурсів підприємства.

Основні характеристики системи оперативного планування:

- методи складання календарних завдань функціональним підрозділам підприємства;

- обрана планово-облікова одиниця;

- тривалість планового періоду;

- способи і прийоми розрахунку планових показників;

- склад супровідної документації.

Виділяють основні системи оперативного планування:

- подетальна. Призначена для застосування в умовах високоорганізованого і стабільного виробництва. За даною системою планується і регулюється хід виконання робіт, технологічних операцій і виробничих процесів по кожній деталі на певний плановий період (годину, зміну, день, тиждень). В основі подетальної системи лежать точне планування такту і ритму роботи потокових ліній і виробничих ділянок, правильне визначення нормативних технологічних, транспортних, страхових, міжопераційних та циклових заділів і постійну їх підтримку в процесі виробництва на розрахунковому рівні;

- позамовна. Застосовується в основному в одиничному і дрібносерійному виробництві з великою номенклатурою та невеликим обсягом продукції, що випускається. У цьому випадку об'єктом планування, або основною планово-обліковою одиницею, є окреме замовлення на виробництво, що включає кілька однотипних робіт конкретного споживача-замовника. Дана система планування заснована на розрахунках тривалості виробничих циклів і нормативів випередження, за допомогою яких установлюються необхідні замовником терміни виконання як окремих процесів або робіт, так і всього замовлення в цілому;

- покомплектна. Застосовується головним чином в серійному машинобудівному виробництві. В якості основної планово-облікової одиниці використовуються різні деталі, що входять до загального комплекту продукції (складальний вузол). До загального комплекту входять різні деталі, згруповані за певними ознаками. При покомплектній системі планування календарні завдання виробничим підрозділам розробляються не по деталях окремого найменування, а за укрупненими групами або комплектами деталей на вузол, машину, замовлення або певний обсяг продукції.

Методи, які застосовуються при оперативному плануванні виробництва [1, с.201]:

- об'ємний - призначений для розподілу річних обсягів виробництва та продажу продукції підприємства по окремих підрозділах і більш короткому інтервалу часу - квартал, місяць, декада, тиждень, день і годину;

- календарний - застосовується для планування конкретних термінів запуску і випуску продукції, нормативів тривалості виробничого циклу і випередження виробництва, окремих робіт. Таке планування здійснюється щодо випуску кінцевих виробів, призначених для реалізації на ринку;

- об'ємно-календарний - дозволяє планувати одночасно терміни та обсяги виконуваних на підприємстві робіт загалом за аналізований період часу - рік, квартал, місяць;

- об'ємно-динамічний - передбачає тісну взаємодію таких планово-розрахункових показників, як терміни, обсяг і динаміка виробництва продукції.

Найбільше значення ці методи мають для оперативного планування основного виробництва - оперативно-виробничого планування, в процесі якого здійснюються розробка і своєчасне доведення до робочих місць виробничих програм, графіків завантаження устаткування, робочих місць та випуску продукції, забезпечується злагоджений хід виробництва з виготовлення планованої номенклатури продукції заданої якості у встановлених обсягах і термінах у разі найефективнішого використання всіх виробничих ресурсів.

1. Планування розміщення елементів інфраструктури пов'язане з пошуком кращих географічних точок розташування елементів логістичного ланцюга (будівель заводів, складів, магазинів, офісів і т.д.) і визначення їх впливу на показники діяльності організації протягом тривалого періоду. Вибір місць розміщення представляє собою ієрархічний процес прийняття рішень з урахуванням ряду факторів [1, с. 201]:

- місце розміщення замовника. Близькість до споживача важлива для промислових підприємств у випадках високої вартості або тривалості транспортування, а також для комерційних підприємств і підприємств сфери обслуговування;

- місце розміщення постачальників і матеріалів. Виробникам вигідно розташовуватися поблизу постачальників матеріалів і місць видобутку сировини, особливо тоді, якщо матеріали об'ємні, важкі або, які швидко псуються;

- культура і спосіб життя. Для підприємств, які розподіляють свою продукцію на даній території, легше розміщувати свій бізнес у регіонах зі подібними законами, культурою, мовою, звичаями, способом життя;

- ставлення органів влади. Національні або муніципальні органи влади можуть змінювати привабливість території шляхом заохочення якихось конкретних галузей, наприклад високотехнологічних, або, навпаки, перешкоджання екологічно небезпечним видам виробництва, наприклад ядерному, хімічному і т.п.;

- прямі і непрямі витрати. Необхідно враховувати, що низька заробітна плата в регіоні може супроводжуватися також і низькою продуктивністю праці та низькою якістю, і навпаки. Тому при розгляді даного чинника побрібно врахувати місцеві податки і збори, соціальні та пенсійні виплати, контроль власності; компанії;

- ставлення громадськості. У регіонах спостерігається різне ставлення до методів забезпечення високої продуктивності праці працівників, сприйняття важливості і колективних чи індивідуальних досягнень у праці тощо;

- розмір і конфігурація ділянки. Велика кількість транспортних засобів, що обслуговують вхідні та вихідні потоки, вимагає достатню площу для паркування, маневрування, проїзду. Їх відсутність може призвести до заторів, втрати часу і клієнтів. Крім того, на території підприємства повинні розміститися офісні будівлі, санітарно-побутові приміщення, пости охорони, пристрої для збору і обробки відходіві т.п.;

- транспортна доступність місцевості. При плануванні розміщення об’єкта необхідно перевагу віддавати ділянкам, розташованим на головних магістральних трасах. Для цього слід аналізувати оснащеність території іншими видами транспорту, в тому числі і громадським, від якого залежить доступність підприємства як для власного персоналу, так і для клієнтів.

При плануванні розміщення елементів логістичної інфраструктури слід також враховувати кількість, ринкову частку і розташування конкурентів; існуючий потенціал розширення компанії; ситуацію на місцевому ринку робочої сили: чисельність, кваліфікацію і продуктивність працівників; політичну стабільність; природні умови: клімат, рельєф місцевості, наявність і характер водойм, імовірнісний характер стихійних лих та ін.

2. Організація логістичного менеджменту. Логістичне управління стосується таких основних підсистем логістики підприємства: постачання, виробництво, дистрибуція. Координація логістичних функцій на підприємстві реалізується за такими варіантами [4]:

1)     Координація логістичних функцій за умов незмінності
організаційної структури підприємства. Цей підхід може бути реалізованим на підприємстві з невеликою кількістю працівників: достатньо узгодити сфери діяльності логіс­тики між його вже існуючими підрозділами. Проте виникає певна складність підтримки незмінності організаційної структури, оскільки працівники, які здійснюють логістичні функції, мають подвійну підпо­рядкованість. Поряд з підлеглістю керівництву основного підрозділу, вони виконують завдання керівника логістичного напрямку. Це накла­дає певні обмеження на ефективність управління логістикою,

2)     Принцип «об'єднуючої ланки». Працівник призначається координатором логістичних функцій на підприємстві. Йому доручають роботу у кількох, найбільш важливих для підприємства напрямках логістичної діяльності (тран­спортні перевезення, складське господарство тощо), узгоджуючи їх із завданнями основного виробництва. Однак така схема може призвести до порушення принципу єдинопочатку: невизначеності прямої підпорядкованості логіста-координатора.

3)     Створення єдиного відділу логістики. Логістичний підхід до функціонального планування на підпри­ємстві передбачає виділення спеціальної логістичної служби, яка повинна управляти матеріальним потоком, починаючи від моменту формування договірних відносин з постачальником і закінчуючи доставкою споживачеві готової продукції. Спрощується координа­ція між транспортуванням, складуванням, контролем матеріальних запасів, виробництвом та іншими функціями. За цих умов логістика стає лінійною (основною) функцією діяльності підприємства. Такий відділ стає не менш важливим, аніж традиційні для підпри­ємства підрозділи (виробничий, маркетинговий, фінансовий та ін.).

Таблиця 5.1

Основні функції логістичного управління за сферами діяльності підприємства [5, С. 160-176]

Вид і характер завдань		Основні функції (завдання) логістичного управління
		у сфері постачання	у сфері виробництва	у сфері дистрибуції
Логістичні завдання і процеси	Довгострокові	×        планування процесів складування і транспортування ×        планування місць складування ×        планування структури постачання ×        планування переміщень матеріалів і сировини ×        планування діапазону зовнішньої логістики	×          планування процесів складування і транспортування ×          планування засобів складування і транспортування ×          планування структури  систем виробництва ×          планування забезпечення потенціалу виробництва	×            планування процесів складування і транспортування ×            планування локалізації складів ×            планування структури дистрибуції ×            планування запасів готових виробів ×            планування діапазону зовнішньої логістики
	Середньо- і короткострокові	×           планування застосування засобів транспорту ×           планування і керування  приміщеннями матеріалів ×           планування термінів поставок, виду упаковок ×           обмін інформацією	×         планування застосування засобів транспорту ×         планування і керування виробництвом ×         керування переміщенням матеріалів і напівпродуктів ×         керування використанням персоналу і технічних пристроїв ×         обмін інформацією	×         планування застосування засобів транспорту ×         керування і реалізація замовлень ×         планування термінів доставки товарів ×         керування запасами готових виробів ×         компонування і упаковка товарів ×         обмін інформацією
Завдання координації процесів і сфер діяльності	Довгострокові	×     спеціалізація в постачанні ×     планування і узгодження програм постачання ×     планування стратегії постачання ×     оцінка і вибір постачальників	×        спеціалізація виробництва, узгодження програм виробництва ×      планування стратегії виробництва ×      вибір технології ×      планування розміщення виробництва	×         планування і узгодження програм дистрибуції ×         планування стратегії дистрибуції ×         вибір торговельних підприємств і клієнтів
	Середньо- і короткострокові	×     визначення потреб у сфері постачання ×     визначення програм закупівлі, транспортування і складування ×     визначення розмірів поставок	×    визначення потреб у сфері виробництва ×    визначення навантаження машин ×    планування партії виробництва ×    планування використання технологічного часу	×         визначення потреб у сфері дистрибуції ×         визначення програм продажу, транспортування і складування ×         встановлення рівня обслуговування поставок

3. Контролінг у логістиці. Контролінг - це концепція підтримки управління підприємством на основі системи планування, контролю та управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів роботи підприємства. При цьому під кінцевими цілями підприємства розуміється оптимізація його прибутку в довгостроковій перспективі при збереженні заданого рівня ліквідності і задоволення його соціальних потреб, тобто досягнення довгострокового рівноважного розвитку [1, с. 252].

Він об'єднує облік, планування, аналіз і контроль в єдину систему логістичного контролінгу і націлений на усунення вузьких місць у функціонуванні логістичної системи компанії, на досягнення позитивних результатів бізнесу в аспектах логістичної стратегії.

Система логістичного контролінгу - це система підтримки управління підприємством, що реалізує свою головну мету - забезпечення довгострокового сталого розвитку підприємства на основі координації та інтеграції процесів планування, обліку, аналізу та контролю [1, С. 252].

Повніша, більш детальна структура логістичних рішень в системі логістичного управління виробничим підприємством може бути отримана на основі ідентифікації функцій (завдань) логістичного управління в окремих фазах та загалом на підприємстві, як це показано в табл. 5.1 [5, С. 160-176].

 

5.2. Логістичне стратегічне планування

Логістичне стратегічне планування представляє собою діяльність з вироблення плану, що визначає форми і способи підтримки існуючого рівня бізнесу, його розвитку в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища. При стратегічному плануванні формулюються лише глобальні цілі і стратегія, співвідносні з відрізками часу від 10 до 20 років.

Процес стратегічного планування складається з наступних фаз: оцінка, постановка завдання, встановлення пріоритетів і впровадження (рис. 5.2).

При стратегічному плануванні слід ретельно аналізувати сприятливі можливості, чітко підтримувати баланс різних сил, що впливають на результати логістичної діяльності підприємства, віддавати перевагу тим видам діяльності, які призводять до зміцнення зв'язків усередині логістичної системи підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.2. Процес стратегічного логістичного планування [1, С. 195]

При описі логістичної місії може бути використано відповідні рекомендації [1]. Однак за всіх умов формулювання логістичної місії необхідно дотримуватися таких правил:

-       не задавати цілей, які підприємство не здатне реалізувати;

-       досягати чіткості та конкретності у викладенні місії, що забезпечить у подальшому можливість визначити міру її реалізації;

-       визначити інструментарій, за допомогою якого можливо досягти найбільшої ефективності логістичного управління підприємством.

Наявність чітко визначеної місії дозволяє підприємству контролювати загальний напрямок своєї логістичної діяльності та встановлювати її пріоритети.

Логістичну місію доцільно розглянути як правило 7R (за аналогією з комплексом маркетингу: «the right product, in the right quality and right condition, at the right place, at the right time, for the right customer, at the right cost"). Це можна перекласти як «забезпечення потрібного продукту в необхідній кількості і заданої якості в потрібному місці у встановлений час для конкретного споживача з найкращими витратами» [4].

Таким чином, правило 7R висловлює суттєві риси логістичної місії організації, ключовими з яких є якість, час і витрати, які необхідно враховувати поряд з некерованими і керованими факторами (перші характеризують середовище, в якому ведеться бізнес, другі - особливу компетенцію організації) [4].

На кожному рівні управління місія повинна трансформуватися у конкретні стратегічні цілі та завдання логістичної діяльності підпри­ємства.

При формулюванні головної логістичної цілі підприємство ви­ходить з визначення таких основних напрямків функціональної діяль­ності як доставка продукції відповідної якості та відповідної кількості «точно у термін», за відносно мінімальних затрат на постачання, збе­рігання, виробництво, упаковку, збут, транспортування продукції, а також на отримання, опрацювання та передачу інформації.

Логістичні цілі представляють собою вираз бажаних кінцевих результатів або станів логістичної системи, які повинні бути досягнуті або виникнуть як результат прийняття рішень фахівцем з логістики [4].

Виявлення, формулювання і аналіз способів досягнення цілей логістичної системи здійснюються за допомогою пошуку різних варіантів стану логістичної системи, який включає в себе [4]:

- систематичний і багатосторонній пошук окремих ідей (вказівок, підходів до вирішення логістичної проблеми);

- комбінування окремих ідей в незалежні варіанти;

- точне формулювання знайдених варіантів;

- аналіз структури варіантів і співвідношень між приватними варіантами;

- обмеження варіантів у допустимій області (відсів варіантів, які не можуть бути реалізовані за існуючих умов і чинників зовнішнього середовища); перевірку повноти допустимої сфери.

Логістична ціль характеризується [4]:

- змістом - величиною, на яку повинен впливати обраний варіант. Ця величина може визначатися характеристикою, (наприклад, прибуток, оборот, загальні витрати), зміною характеристики (наприклад, збільшення обороту), відношенням двох характеристик (наприклад, рентабельність і прибуток / капітал);

- часовим періодом - повинен бути встановлений період, за який має бути досягнута ціль.

Стратегічні і тактичні цілі та завдання фірми і прийняті на їх основі рішення визначаються змістом логістичної місії, що трактує ринкову і конкурентну позиції фірми в результаті інтеграції постачальницької, виробничої та маркетингової діяльності.

Висока ринкова конкуренція вимагає більш ретельного узгодження логістики зі стратегічними цілями на корпоративному рівні, а також активізації ролі логістики у забезпеченні належної гнучкості підприємства, його здатності швидко реагувати на ринкові сигнали. За цих умов генеральне завдання логістики розглядають як «розробку ретельно зваженої та обґрунтованої пропозиції, яка сприяла б досягненню найбільшої ефективності роботи підприємства, підвищенню його ринкової частки для отримання переваг перед конкурентами».

На рівні корпоративної стратегії практична реалізація цілей логістики забезпечується рішенням низки відповідних завдань. Виділяють глобальні та загальні логістичні завдання.

До глобальних логістичних завдань належать:

- створення комплексних інтегрованих систем матеріальних, інформаційних та інших логістичних потоків;

- стратегічне узгодження, планування та контроль за використанням логістичних потужностей у сферах виробництва і обігу;

- постійне вдосконалення логістичної концепції у рамках обраної стратегії у ринковому середовищі;

- досягнення високої системної гнучкості шляхом швидкого реагування на зміни зовнішніх та внутрішніх умов функціонування.

Глобальні логістичні завдання, прийнятні для будь-якої логістичної системи, спрямовуються на виконання інтегрованих функцій. Вони тісно пов'язані з визначенням та вирішенням загальних завдань, що безпосередньо належать до реалізації корпоративної стратегії логістики.

До загальних логістичних завдань належать:

-       здійснення наскрізного контролю за потоковими процесами у логістичних системах;

-       розробка та вдосконалення способів управління матеріальними потоками;

-       багатоваріантне прогнозування обсягів виробництва, перевезень, запасів тощо;

-       визначення незбалансованості між потребами виробництва та можливостями матеріально-технічного забезпечення, а також потребами у логістичних послугах та збуті;

-       стандартизація вимог до якості логістичних послуг та окремих операцій;

-       раціональне формування господарських зв'язків;

-       визначення точок зосередження витрат часу, матеріальних трудових та грошових ресурсів;

-       оптимізація технічної та технологічної структури транспортно-складських комплексів;

-       визначення стратегії та технології фізичного переміщення матеріальних ресурсів, напівфабрикатів, готової продукції;

-       формалізація актуалізованих (поточних, оперативних) логістичних цілей та параметрів функціонування логістичної системи.

Аналіз логістичного середовища підприємства

Середовище логістики промислового підприємства формується з (рис. 5.3):

-        зовнішнього середовища логістики (неконтрольовані підприємством фактори);

-        внутрішнього середовища логістики (контрольовані підприємством фактори);

-        результативності діяльності підприємства у досягненні цілей логістики;

-        адаптованості логістичної системи підприємства до середовища.

Зовнішнє середовище логістики підприємства - це сукупність неконтрольованих підприємством суб'єктів, умов та зусиль, що діють за межами логістичної системи підприємства і здатні вплинути на її функціонування. Вплив середовища на логістичну систему підприєм­ства виявляється час від часу, нерегулярно чи не напряму.

Зовнішнє середовище логістики складають мікро- та макросередовища.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.3. Середовище, у межах якого функціонує логістика промислового підприємства

 

Мікросередовище логістики підприємства визначається такими складовими:

Споживачі. Попит на товари промислового призначення визначають підприємства, що їх споживають, державні та недержавні господарські утворення.

До підприємств-споживачів відносять промислові та торговель­ні підприємства, будівельні фірми, транспортні компанії, підприєм­ства обслуговування і т. п. Найбільш активною споживчою групою є промислові підприємства з виробництва товарів масового попиту.

Постачальники. Підприємство по відношенню до постачальника висуває такі цілі:

- налагоджувати довгострокові взаємовигідні контакти;

- домагатися поставок високоякісних матеріальних ресурсів;

- скорочувати час і вартість транспортування, удосконалювати виробничу логістику;

- забезпечувати за конкурентоспроможними цінами сировиною та матеріалами виробництво нових високоякісних товарів.

Постачальники відіграють важливу роль в управлінні витратами і закупівлі.

Конкуренти. Реалізація товарів промислового призначення характеризується наявністю жорсткої конкуренції. Основні її прояви:

- конкуренція у плануванні асортименту і створенні нової продукції, яка визначає склад пропонованої підприємством номенклатури товарів;

- конкуренція цін, за якими пропонуються товари на ринку;

- конкуренція послуг, що надаються споживачам;

- конкуренція у сфері збуту;

-    конкуренція у реалізації рекламних заходів.

Підприємство повинне ретельно аналізувати діяльність конкурентів по відношенню до постачальників, споживачів, цінової політики і т. ін. Це, в першу чергу, має забезпечити визначення мінімального рівня логістичного сервісу, який відповідає потребам споживачів.

Контактні групи. Це групи, що виявляють інтерес до діяльності підприємства і можуть вплинути на досягнення поставлених цілей логістики.

Виділяють такі контактні групи:

- внутрішня  контактна група  (члени  трудового  колективу, профспілки тощо);

- місцева контактна група (місцеві жителі);

- фінансова контактна група (працівники банків, аудиторських фірм, інвестиційних компаній, брокерських контор і т. ін.);

- контактна група державних установ (працівники податкової інспекції, силових структур, санітарно-епідеміологічного контролю і т.д.);

-   контактна група засобів масової інформації (журналісти, оглядачі);

- контактна група громадської дії (активісти екологічного руху і т.д.);

- контактна група публіки (лідери, які впливають на формування громадської думки - політичні діячі, спортсмени та ін.). Підприємство має будувати свої стосунки з контактними групами за схемою: максимальне заохочування до співпраці одних (наприклад, представників контактних груп публіки чи засобів масової інформації) і врахування можливих дій інших (наприклад, представ­ників контактної групи державних установ).

Макросередовище логістики підприємства складається з таких складових.

Соціально-економічні фактори. Під час аналізу логістичного середовища оцінюються темпи інфляції, рівень зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність національної валюти.

На функціонування логістичної системи підприємства значною мірою впливає стан банківської, бюджетної, податкової, кредитно-фінансової систем, рівень доходів населення, міра ділової активності суб'єктів господарювання, політика у сфері ціноутворення, особли­вості життєвого устрою населення та інші подібні обставини.

Георинкові фактори. Ефективність логістичної діяльності залежить від місця розташування її учасників. Значну роль у функціонуванні логістичної системи відіграють інфраструктурні утворення (транспортна мережа, система зв'язку і т.д.).

Технологічні фактори. Технологічне середовище, в якому оперує промислове підприємство, має тенденцію до змін, створюючи для нього як додаткові можливості та переваги, так і певні обмеження. Результативність логістичної діяльності значною мірою залежить від пристосовуваності підприємства до технологічних змін, тому воно повинне використовувати їх для отримання переваг в умовах конкурентного ринку.

Науково-технічний прогрес дає можливість використовувати нові види сировини та матеріалів, спектр можливостей підприємства у залученні програмно-технічних засобів значно розширюється, відкриваючи для виробництва нові перспективи.

Політико-правові фактори. Найважливішими елементами політико-правового середовища є:

- законодавство;

- урядові установи;

- впливові групи населення.

На логістичну діяльність підприємства безпосередньо впли­вають митні тарифи, податкова система, закони та нормативні акти уряду, політична стабільність чи політичні конфлікти. Так, виникнення в суспільстві активного екологічного руху спричиняє рішення щодо обмежень у транспортуванні певних видів сировини чи матері­алів, переробки відходів виробництва і т. ін.

Внутрішнє середовище логістики промислового підприємства — це сукупність факторів, які контролюються вищим керівни­цтвом підприємства та працівниками логістичного підрозділу.

До найбільш важливих, з позицій логістики, відносять такі рі­шення вищого керівництва:

1.      Визначення сфери діяльності підприємства, поняття якої включає:

-        загальні категорії продукції/послуг (енергоносії, матеріально-технічна база тощо);

-        функції, що визначають мінус і становище підприємства у системі логістики (постачальник → виробник → посередник → кінцевий споживач);

-        територіальні межі діяльності (місто, регіон, країна, міжнародний ринок);

-        вид власності (приватне підприємство, корпоративна власність і т. ін.);

-        конкретна діяльність підприємства (галузь, вид продукції, що виробляється, і т.д.).

2.      Формулювання стратегічних цілей та завдань логістики підприємства. Логістика відображає загальну стратегію діяльності підприємства. Тому його керівництво, виходячи із стратегічної політики підприємства, має сформулювати головну ціль логістики та конкретні завдання логістичному підрозділу, повноту і якість виконання яких можливо оцінити кількісно. Лише за таких умов визначається успіх чи невдача підприємства у реалізації його логістичної діяльності.

3.      Визначення ролі логістики у діяльності підприємства. Керівництво визначає роль і важливість логістики у загальній діяльності підприємства. Значимість логістики очевидна за умов, коли вона має вирішальний голос і владу, коли керівникові логістичного підрозділу надаються певні ресурси.

4.      Узгодження логістики з іншими функціональними структурами підприємства. Ці дані свідчать про зростання ролі координаційної та контрольної функцій логістики у діяльності та розподілі логістичною службою відповідальності між іншими службами підприємства у сферах стратегічного планування, прогнозування продажів і т.д. Ефективна логістична діяльність може бути реалізована лише за умов тісної взаємодії з іншими функціональними підрозділами підприємства - маркетинговим, виробничим, фінансовим і т. ін.

5.      Формування корпоративної культури. Це поняття включає єдину систему цінностей, норм та правил діяльності, що передаються співробітникам, які повинні її дотримуватися, а саме: орієнтацію співробітників на коротко- і довготермінову перспективу, гнучкість до формування внутрішньовиробничого середовища, структури управління підприємством, кадрової політики, побудову системи ді­лових стосунків з постачальниками та споживачами.

Рівень успіху чи невдачі підприємства у логістичній діяльності залежить від того, наскільки вміло його керівництво управляє контрольованими чинниками та враховує вплив неконтрольованих факторів на план логістики.

На досягнення цілей логістики впливає значна кількість неконтрольованих факторів: споживчі смаки, переваги, купівельні звички, технологічні зміни, конкурентні впливи, потреби в інвести­ціях, відповідні очікування прибутку, фінансові можливості підприємства, оцінка кваліфікаційних та управлінських якостей. Для поліпшення логістичної діяльності керівництво повинно мати у своєму розпорядженні певну інформацію про зовнішнє середовище, діяль­ність підрозділів підприємства, а також про ефективність логістичного плану. Підприємство має визначити критерій потреб споживачів, вивчати тенденції в конкуренції, оцінювати стосунки з державними відомствами, спостерігати за станом економіки і можливою нестачею матеріальних ресурсів, досліджувати динаміку постачання, збуту продукції і надходження прибутків, налагоджувати ділові стосунки з постачальниками, посередниками та споживачами. Успіх залежить від того, наскільки ретельно аналізується кон’юнктура ринку і яку саме позицію обрало його керівництво, щоб адаптувати свою логістичну стратегію до зовнішнього середовища за умов одночасного використання переваг підприємства. Для довгострокового успіху необхідно постійно вишукувати нові реальні можливості, які відповідають загальному плану логістики, а також реагувати на потенційні загрози, переглядаючи логістичну стратегію. Підприємства виробничої сфери в умовах невизначеності зовнішнього середовища з метою адаптації своєї логістичної діяльності до вимог існуючої ринкової ситуації та прогнозування можливої пер­спективи вимушені все активніше поширювати свої функціональні впливи поза власними системними рамками. Переважна кількість промислових підприємств намагається встановити безпосередній зв'язок зі структурами всіх рівнів товароруху для отримання достовірної та оперативної інформації про наявні матеріальні запаси, обсяги і умови продажу, рівні логістичних витрат і т.д.

Логістична стратегія - це сукупність певних видів логістичної діяльності та віднесених до них логістичних функцій/операцій, які визначають довгостроковий логістичний профіль підприємства.

Логістична стратегія промислового підприємства забезпечує процес формування політики підприємства у сфері логістики, спрямованої на планування та управління внутрішніми і зовнішніми потоковими процесами на основі їх інтеграції і координації, з метою отримання конкурентної переваги. Вона формує зв'язки між корпоративною стратегією і окремими логістичними функціями (операціями), що реалізуються у логістичній системі підприємства та за її межами. Як зазначає Д. Уотерс, логістичну стратегію спрямовано на фактичне переміщення матеріалів, необхідних для досягнення корпоративних цілей. У термінологічному словнику Родникова А.Н. логістична стратегія визначена як «стратегія довгострокового планування (на рівні підприємства чи району) розміщення капітальних вкладень у транспортну мережу, складське господарство та інші елементи інфраструктури; формування тривалих господарських зв'язків, методик розрахунку за логістичні операції та інші елементи господарського механізму на перспективу».

Семененко А.І. трактує логістичну стратегію як «стратегію економічної (підприємницької) структури, тобто узагальнену модель дій, необхідних для досягнення головних (довгострокових) цілей шляхом координації та розподілу ресурсів структури (компанії, фірми) на основі її логістизації» [4]

На думку Тридіда О.М.: «Логістична стратегія - це довгостроковий напрямок розвитку логістики, що стосується форм і засобів її реалізації у фірмі, міжфункціональній і міжорганізаційній координації та інтеграції, сформульований вищим менеджментом компанії відповідно з корпоративними цілями» [4].

Логістична стратегія - це складова загальної стратегії промислового підприємства і є довгостроковою програмою конкретних дій щодо забезпечення виробничо-господарської діяльності, спрямова­ної на створення та реалізацію виробленого продукту. Вона передбачає реалізацію та прогресуючий розвиток логістичного потенціалу підприємства з метою досягнення стратегічної конку­рентної переваги.

Формулювання та реалізація логістичної стратегії підприємства вимагає таких умов:

-        наявність глобальної стратегії та підтримуючих стратегій;

-        можливість формування величини та структури виробництва з точки зору вимог логістики;

-        вертикальність інтеграції сфер логістики на підприємстві;

-        орієнтованість структур постачання, виробництва і розподілу на потоки матеріалів та готових виробів, відповідність систем управління та інформації; відповідність міри ефективності;

-        відповідність рівнів автоматизації техніки виробництва, переміщення матеріалів та інформації; використання кадрів відповідної кваліфікації.

Ефективність логістичної стратегії досягається за умов дотримання таких вимог.

1.  Підтримка зв'язку логістики з корпоративною стратегією. Всі аспекти логістичних операцій безпосередньо пов'язані зі стратегічним планом підприємства. Це визначається як перша і найбільш важлива умова досягнення високих прибутків від застосування логістики.

2.  Удосконалення організації руху матеріальних потоків. Формується така організація логістичних операцій, яка забезпечує можливість управління та контролю під єдиним координаційним центром всіх функціональних сфер логістики, пов'язаних із закупкою, транспортуванням, складуванням, зберіганням запасів та збутом.

3. Надходження необхідної інформації та сучасна технологія її обробки. Ефективність діяльності логістичного підрозділу розглядається, насамперед, через його комп'ютеризацію та формування інформаційних мереж.

4.  Ефективне управління трудовими ресурсами. Тільки добре підготовлені та досвідчені спеціалісти здатні забезпечити успіх у реалізації логістичної стратегії та планів підприємства.

5.  Тісний взаємозв'язок з іншими підприємствами та комерційними структурами з відпрацювання стратегії. Підприємство досягає найбільших успіхів у збільшенні прибутку за умов встановлення міцних зв'язків із зовнішніми та внутрішніми учасниками комерційних відносин.

6.  Облік прибутку від логістики у системі фінансових показників. Найкраще за все логістичні операції, насамперед, транспортування, складування і т. ін., піддаються оцінці з боку фінансово-планового підрозділу, який результати діяльності оцінює отриманим прибутком.

7.  Визначення оптимальних рівнів якості логістичного обслуговування. Це є одним із пріоритетних напрямків діяльності підприємства. Встановлюються параметри обслуговування та відстежується відповідність їх рівня потребам споживачів.

8.  Ретельна розробка логістичних операцій. Фундаментальні проблеми ув'язуються з питаннями поточного та оперативного характеру.

Загальні стратегічні орієнтири логістики підприємства - це все найкраще робити за умов зниження витрат, високої якості обслуговування споживачів, швидкої доставки продукції, гнучкості, залучення сучасних логістичних технологій і т. ін.

Серед великої кількості логістичних стратегій, які застосовуються компаніями, можна виділити кілька базових, що найбільш широко використовуються в бізнесі при побудові логістичної системи. До них належать такі стратегії [4]:

-       лідерства за витратами;

-       диференціації;

-       фокусування;

-       диверсифікації;

-       мінімізації інвестицій у логістичну інфраструктуру;

-       поліпшення логістичного сервісу;

-       логістичного аутсорсингу.

Стратегія лідерства за витратами забезпечує лідерство на ринку за рахунок зниження логістичних витрат по ланцюгу поставок. Вона може бути реалізована шляхом [4]:

-       скорочення операційних логістичних витрат в окремих логістичних функціях;

-       оптимізації рівня запасів у логістичній системі;

-       вибору оптимальних варіантів «складування - транспортування»;

-       оптимізації вирішення в окремих функціональних областях і (або) логістичних функціях за критерієм мінімуму логістичних витрат;

-       використання логістичних провайдерів і т.п.

Логістична стратегія низьких витрат насамперед супроводжується процесами стандартизації, що дозволяє досягти ощадності виробництва Стандартизації підлягають не лише окремі вироби, їх елементи, компоненти, сировина та матеріали, але і документи, процедури, організаційні структури, що разом і забезпечує зниження витрат логістичних систем [5].

Стратегія диференціації характеризує прагнення підприємства до унікальності, наприклад, в системі обслуговування споживачів. Логістична стратегія диференціації співзвучна з маркетинговою стратегією розвитку і формує логістичні системи розміщення виробів на місці і в час, де і коли існує потреба. Стратегія диференціації обслуговування клієнта стосується однаковою мірою і маркетингу в контексті впровадження концепції сегментації ринку і передбачає отримання ефекту за рахунок оптимізації зв’язків між витратами і рівнем обслуговування клієнта. Загалом логістичні стратегії диференціації є багатоваріантними: великі клієнти забезпечуються безпосередньо, менші - через регіональні центри дистрибуції, а дрібні - через загальну мережу гуртовиків і роздрібників. Також багатоваріантність розглядається і в концепції доставки: із власних складів власним транспортом чи із загальних складів транспортом загального користування, чи за допомогою спеціальної системи доставки [5].

Стратегія фокусування полягає в концентрації уваги на задоволенні потреб споживачів одного сегмента або конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок з метою реалізації своїх конкурентних переваг. Стратегія фокусування може спиратися як на диференціацію, так і на лідерство за витратами або і на те і на інше, але лише в рамках цільового сегмента, що дозволяє досягти зростання ринкової частки у цьому сегменті, хоча це може призвести до зниження частки ринку в цілому.

Стратегія диверсифікації використовується для досягнення незалежності підприємства від єдиного функціонального напряму. При цьому диверсифікація може бути [4]:

-       горизонтальна - передбачає розширення діяльності підприємства щодо традиційних для нього груп споживачів з використанням наявних каналів розширення та методів продажу (наприклад, техніка збуту фірмової продукції); розширення номенклатури продукції шляхом додавання до неї різних і нових видів, які можна виготовляти і збувати з використанням ноу-хау підприємства, а також вихід підприємства на нові сегменти ринку;

-       вертикальна - підприємство розширює свою діяльність на попередні чи наступні технологічні стадії процесу виробництва і розподілу. Вертикальна диверсифікація є формою реалізації стратегії інтегрованого зростання, коли становище підприємства на ринку змінюється за рахунок розширення шляхом додавання нових структур;

-       латеральна - освоєння нової продукції, яка не має безпосереднього зв'язку з колишньою сферою діяльності підприємства, відсутність будь-якого зв'язку між традиційними і новими областями діяльності.

Стратегія мінімізації інвестицій в логістичну інфраструктуру реалізується через пряму доставку товарів споживачам (минаючи складування); використання складів загального користування; залучення логістичних посередників до транспортування, складування, вантажопереробки; оптимальне розміщення об'єктів логістичної інфраструктури та ін.

Стратегія поліпшення логістичного сервісу передбачає поліпшення якості виконання логістичних операцій і функцій, логістичну підтримку передпродажного і післяпродажного сервісу, логістичний сервіс з доданою вартістю, використання процедури бенчмаркетингу і т.д.

Стратегія логістичного аутсорсингу спрямована на вирішення наступних питань [4]:

-       визначення ключових компетенцій і зосередження на них ресурсів компанії;

-       оптимізація вибору джерел зовнішніх ресурсів;

-       виявлення критеріїв вибору постачальників логістичних послуг;

-       використання інвестицій та інновацій постачальників;

-       оптимізація сервісу логістичних посередників і закріплених за ними функцій.

Основні логістичні стратегії наведено у табл. 5.2.

                                                                                                                     Таблиця 5.2

Основні логістичні стратегії (приклад) [4]

Стратегія	Шлях реалізації
Мінімізація загальних логістичних витрат	Скорочення (оптимізація) операційних логістичних витрат в окремих логістичних функціях. Оптимізація рівнів запасів у логістичній системі. Вибір оптимальних варіантів «складування - транспортування» (перемикання з однієї логістичної функції на альтернативну). Оптимізація рішень в окремих функціональних областях і (або) логістичних функціях за критерієм мінімуму логістичних витрат. 3PL-підхід і т.д.
Поліпшення якості логістичного сервісу	Поліпшення якості виконання логістичних операцій і функцій (транспортування, складування, вантажопереробки, упаковки тощо). Підтримка передпродажного і післяпродажного сервісу. Сервіс з доданою вартістю. Використання логістичних технологій підтримки життєвого циклу продукту. Створення системи управління якістю логістичного сервісу. Сертифікація фірмової системи управління якістю згідно з національними і міжнародними стандартами та процедурами (зокрема, ISO-9000). Бенчмаркетинг і т.д.
Мінімізація інвестицій у логістичну інфраструктуру	Оптимізація конфігурації логістичної мережі. Пряма доставка товарів споживачам, минаючи складування. Використання складів загального користування. Використання логістичних посередників у транспортуванні, складуванні, вантажопереробці. Використання логістичної технології «точно в строк». Оптимізація дислокації об'єктів логістичної інфраструктури та ін.
Логістичний аутсорсинг	Рішення «робити або купувати». Зосередження зусиль компанії на своїх ключових областях компетенції. Пошук логістичних посередників для виконання неключових функцій. Оптимізація вибору джерел зовнішніх ресурсів. Оптимальна дислокація виробничих потужностей і об'єктів логістичної інфраструктури. Застосування інновацій постачальників. Оптимізація числа логістичних посередників і закріплених за ними функцій

 

Спрощено можна розглядати чотири основні напрями розвитку логістичних стратегій у бізнесі [5, с. 131]:

а) напрям договірних (традиційних) логістичних стратегій;

б) логістичний outsourcing;

в) напрям логістичного партнерства;

г) напрям швидких циклів та інтеграції ланцюга поставок.

Стосовно цих напрямів в наступній табл. 5.3 висвітлені залежності між стратегіями конкуренції і головними логістичними стратегіями.

Таблиця 5.3.

Залежності між стратегіями конкуренції і логістичними стратегіями [5, С. 132]

Загалом можна говорити про різноманітність форм і умов стосовно рівня логістичного управління, що не дозволяє однозначно строго сформулювати типи логістичних стратегій, однак їх можна диференціювати щодо вирішення базових логістичних проблем [5, С. 132]:

1)   стратегія інтеграції функцій і процесів;

2)   стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів);

3)   стратегія зменшення, тобто ліквідації запасів;

4)   стратегія скорочення циклу;

5)   стратегія кооперації у відносинах "постачальник-споживач";

6)   логістичний outsourcing;

7)   стратегія логістичних інновацій.

Особливе місце як перспективна, комплексна стратегія фірми займає стратегія інтегрованого ланцюга поставок, в основі якої належать суцільна інтеграція і кооперація всіх сфер діяльності в ланцюгу поставок. У цьому аспекті актуальним стає визначення ключових компетенцій, на яких фірма буде будувати свої переваги в майбутньому, детермінованих такими чинниками  [5, С. 133]:

- створенням і управлінням стратегічними альянсами;

- застосуванням експериментального маркетингу;

- створенням торговельної марки і мережі дистрибуції;

- інвестуванням в ключові напрямки;

- встановленням стандартів.

Системний підхід до формування логістичних стратегій передбачає виконання двох обов’язкових умов [5, С. 133]:

1) вони мають пов’язуватися із іншими функціональними стратегіями та відповідати оптимальному процесу реалізації стратегії конкуренції фірми;

2) вони повинні охоплювати всі сфери діяльності підприємства (постачання, виробництво і т.д.).

Прикладом стратегії інтеграції функцій і процесів може бути інтеграція маркетингової та логістичної стратегій у формі маркетингово-логістичного управління (рис. 5.4.), інтеграція стратегій транспортування, складування, управління запасами тощо.

Мета стратегії консолідації - досягнення ефекту масштабу, за рахунок чого досягається зниження витрат. Прикладом такої стратегії може бути локалізація запасів із зменшенням числа складів, що дозволяє зменшити величину страхових запасів без зниження рівня обслуговування клієнта, консолідація транспортних перевезень, що дає змогу зменшити питомі транспортні витрати і т.д. [5, С. 133].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.4. Концепція маркетингово-логістичного управління [5, С. 133]

Співзвучною із попередньою є стратегія зниження загального рівня запасів та стратегія скорочення циклу, що реалізується в постачанні, дистрибуції, в управлінні запасами, у виробництві тощо. Прикладами реалізації ефективного співвідношення "логістичні витрати - рівень обслуговування клієнта" є ECR - ефективна стратегія обслуговування клієнта. Заслуговує на увагу як практична реалізація стратегій скорочення циклу концепція MRP і DRP, у межах якої реалізуються і проблеми запасів, і проблеми ризику, і проблеми витрат у взаємозв’язку із бажаним рівнем конкурентоспроможності [5, С. 134].

Стратегія кооперації "постачальник - отримувач", як і логістичний outsourcing, базується на концепції стратегічного партнерства в постачанні, збуті, в процесі розвитку продукту з метою максимізації користі всіх сторін [5, С.134].

Стосовно стратегії інновацій, то необхідно виходити з того, що формулювання стратегії фірми - це насамперед пошуки інновацій. Оскільки логістика є однією із сфер діяльності підприємства, то концентрація уваги на ній може принести певні переваги на ринку у формі тимчасової чи часткової монополістичної позиції: логістичні рішення стосовно нових виробів (нові логістичні продукти), географічних ринків, постачальників чи отримувачів.

У [5, С. 135] подані основи формулювання логістичних стратегій, що ґрунтуються на концепції обслуговування клієнта. За твердженням спеціалістів фірми "Andersen Consulting", ефективне логістичне обслуговування починається із з’ясування очікувань клієнта, що відображено графічно на рис. 5.5.

Про складність процедури проектування логістичної стратегії можна судити із змісту питань, які необхідно вирішити в кожній з поданих на рис. 5.5 сфер [5, С. 136]:

1   - якими вимогами в сфері обслуговування керується кожний сегмент ринку;

2   - які найкращі системи дистрибуції, що мінімізують витрати та забезпечують конкурентний рівень обслуговування;

3   - як можна досягти стратегічної інтеграції різних елементів каналу;

4   - чи існуючі процедури управління запасами відповідають прийнятим вимогам обслуговування;

5   - які технології зберігання і переміщення матеріалів уможливлюють досягнення планового рівня обслуговування при оптимізації витрат устаткування та оснащення;

6   - чи можливе зниження витрат транспортування в короткостроковому і довгостроковому періоді;

7   - яких змін вимагають операційні методи, щоб покращити результати;

8   - як найкраще організувати засоби і здійснити заходи, щоб забезпечити досягнення заданого рівня обслуговування і оперативних цілей;

9 - які інформаційні системи необхідні, щоб досягти максимальної продуктивності логістичних операцій;

10 - як повинні впроваджуватися зміни в діяльність мережі.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.5 Формування логістичної стратегії на основі інтеграції десяти сфер [5, С. 135].

Особливе місце серед логістичних стратегій займають стратегії міжнародних логістичних каналів, серед яких розглядаються такі корпоративні стратегії [5 С.138].:

-       експортна;

-       ліцензійна;

-       joint-ventures;

-       створення філій в інших державах.

Мотиви реалізації експортної стратегії полягають в отриманні конкурентних переваг, а саме [5, С. 138]:

-       логістичні системи в міжнародних каналах характеризуються високою еластичністю стосовно оточення;

-       забезпечення меншого ризику, ніж в інших стратегіях через менші додаткові інвестиції.

Ліцензійна стратегія полягає в наданні ліцензій фірмі з іншої держави на користування технологією виробництва, ноу-хау і т.п. Мотивом впровадження цієї стратегії є тарифні бар'єри, імпортні умови і т.д.

Стратегія joint-ventures - стратегія компромісу між експортною та ліцензійною стратегіями, зв'язана з великим ризиком і менш еластична до змін оточення, однак вона є корисною, коли [5, С. 138]:

- партнери не можуть виконати високоспеціалізовані вимоги виробництва, дистрибуції товарів тощо;

- існує можливість входу в локальні системи дистрибуції;

- окремі види діяльності фірми неможливо реалізувати;

- фірмі бракує власного капіталу або фахового персоналу.

Стратегія створення філій в інших державах реалізується через придбання та експансію, що уможливлює усунення транспортних витрат, обслуговування вантажів, митних оплат і т.д.

Ефект застосування поданих стратегій міжнародних логістичних каналів полягає у [5, С. 139]:

- зменшенні витрат обслуговування продуктів завдяки збільшенню партій поставок;

- обслуговуванні "від дверей до дверей" і скороченні часу реалізації замовлення;

- зростанні контейнеризації, в тому числі спеціалізованих контейнерів;

- зростанні швидкості та скороченні циклу виконання замовлення для індивідуальних споживачів;

- впровадженні післяпродажного обслуговування.

Отже, стратегія підприємства і логістична стратегія в загальному співвідносяться як ціле і частина, а це означає, що в окремі періоди за спеціальних умов логістична стратегія може набувати тією чи іншою мірою характеристик, визначальних для корпоративної стратегії. Тому цілком закономірним виглядає ідентифікація цих періодів та умов, коли така трансформація відбувається. В [5, С. 139] дається тенденційна оцінка зростанню значення логістики в розумінні трансформації логістики як функціональної стратегії в інтегровану стратегію підприємства.

 

5.3. Організація логістичного менеджменту

Організація логістики на підприємствах, у логістичних системах, логістичних ланцюгах постачання є ключовим фактором організаційного забезпечення ефективного логістичного управління як в прямому розумінні (управління переміщеннями матеріальних ресурсів), так і в широкому розумінні як сутність управління підприємством, філософія управління [5, С. 293]. Значення організації логістики в забезпеченні ефективності логістичного управління зростало у прямому зв'язку із масштабами поширення концепцій логістики на процеси та сфери діяльності підприємства. Відповідно до фаз розвитку логістики розрізняють такі етапи еволюції організації логістики [5, С. 293]:

- етап операційної координації: координація транспортних і складських процесів у фізичній дистрибуції кінцевої продукції з метою зниження витрат,

- етап цілісної координації процесів фізичної дистрибуції товарів (транспортних, складських, пакувальних, процесів опрацювання замовлення і обслуговування споживача) та міжфункціональної координації (логістики з маркетингом, фінансами, кадрами тощо). Завдяки такій координації оптимізуються зв'язки trade-off в логістичних потоках, усуваються міжфункціональні конфлікти цілей і цим підвищується дохідність підприємства;

- етап стратегічної інтеграції всіх ланок повного логістичного ланцюга (від джерела матеріалів до споживача кінцевого виробу) з метою отримання стратегічних ефектів.

Кожен з названих етапів еволюції організації логістики є адекватним відносно рівня впровадження концепції логістики і в процесі розвитку вимагає відповідної організаційної адаптації.

Таблиця 5.4

Принципи формування організації логістики [5, С. 304]

Принципи концепції логістики і логістичного управління	Принципи формування організації
Орієнтація на час	Швидке приготування матеріалів, товарів та інформації Редукція ієрархії рівнів Прості структури, обмеження фаз прийняття рішень Узгодження цілей, пов'язаних з часом, і їх реалізація Редукція часу простою
Орієнтація на ринок	Пристосування організації до ринкової стратегії Диференціювання діяльності за групами клієнтів Формування організаційних структур стосовно змісту діяльності Пристосування організації до змін оточення
Орієнтація на інтеграцію (цілісну)	Інтегрування переміщень матеріалів і інформації Інтегрування основних функцій •Редукція розриву у сфері відповідальності, компетенції і прийняття рішень Уникання організації "впоперек" переміщення матеріалів Прямування до цілісної відповідальності за доручення
Орієнтація на переміщення	Управління на підставі принципу неперервності Децентралізація функцій управління Централізація стратегічних функцій Синхронізація логістичних процесів Забезпечення справності і швидкості переміщення інформації
Пропорційність	Передбачає чіткі кількісні співвідношення між різними елементами та дільницями виробництва
Концентрація	Полягає в укрупненні підприємства в цілому, його окремих підрозділів, у формуванні оптимальної виробничої програми підприємства відповідно до сформованого на продукцію попиту
Спеціалізація	Застосовується для виокремлення певних частин техно­логічного процесу, окремих видів чи типорозмірів продукції, для організації спеціалізованих ліній всередині цехів
Кооперування	Передбачає чітку систему зв'язків в часі і просторі між окремими підрозділами підприємства, між окремими змінами в цехах, між бригадами, між окремими робочими місцями
Маневреність	Передбачає організаційно та економічно доцільну, а також технічно виконувану швидку перебудову виробничих процесів в цілому на під­приємстві чи на окремих його дільницях при виникненні такої необхідності. Саме цей принцип може забезпечити швидку адаптацію виробничої структури підприємства до швидко змінюваних ринкових умов господарювання і не призвести до втрати ринкової позиції підприємством

 

При створенні організаційної структури підприємства важливу роль відіграють чітко розроблені положення про відділи і служби, що визначаються стандартом підприємства. Ці положення містять такі елементи [6, С. 94; 7]:

- загальні положення;

- завдання;

- структура;

- функції;

- взаємовідносини відділу з іншими підрозділами;

- права;

- відповідальність.

Зазначені положення, по суті, регламентують роль кожного підрозділу підприємства, визначають його обов'язки і права, допомагають уникнути паралелізму функцій, забезпечують взаємозв'язок окремих ланок, взаємодопомогу, об'єктивний облік і контроль і т.д.

Організаційна структура управління - форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів із використанням лінійних, функціональних і міжфункціональних зв'язків у процесі спілкування [8; 7].

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами і керівниками різних рівнів управління, де один керівник підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, і між ними не існує адміністративного підпорядкування.

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами однакового рівня управління.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію управління, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їхньому взаємозв'язку.

Ланка управління - відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їхньої реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління - сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління, рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та підпорядкованість організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організа­цією (підприємством).

Організаційна структура управління логістикою компанії - це сукупність елементів служби логістики (посад персоналу і структурних підрозділів) з усталеними зв'язками між ними [1, С. 215].

Координація логістичних функцій на підприємстві реалізується за такими основними варіантами:

1. Координація логістичних функцій за умови незмінності організаційної структури підприємства.

Цей підхід може бути реалізованим на підприємстві з невеликою кількістю працівників: достатньо узгодити сфери діяльності логістики між його вже існуючими підрозділами. Проте виникає певна складність підтримки незмінності організаційної структури, оскільки працівники, які здійснюють логістичні функції, мають подвійну підпорядкованість. Поряд з підлеглістю керівництву основного підрозділу, вони виконують завдання керівника логістичного напрямку. Це накладає певні обмеження на ефективність логістичного управління.

2. Принцип «об'єднуючої ланки». На підприємстві призначається працівник, який виступає тут координатором логістичних функцій. Йому доручають роботу на кількох, найбільш значимих для підприємства напрямках логістичної діяльності (транспортні перевезення, складське господарство), узгоджуючи їх із завданнями основного виробництва. Однак така схема може привести до порушення принципу єдинопочатку: на визначення прямої підпорядкованості логіста-координатора.

3. Створення єдиного відділу логістики.

Цей підхід передбачає виділення спеціальної логістичної служби, яка повинна управляти матеріальним потоком, починаючи від моменту формування договірних відносин з постачальником і закінчуючи доставкою споживачеві готової продукції. Спрощується координація між транспортуванням, складуванням, контролем матеріальних запасів, виробництвом та іншими функціями. За цих умов логістика стає лінійною (основною) функцією діяльності підприємства.

В цьому випадку логістичний відділ стає не менш важливим, аніж традиційні для підприємства підрозділи (виробничий, маркетинговий, фінансовий тощо).

Логістичну службу на підприємстві розглядають з позицій формування трьохрівневої структури. Виділяють такі рівні управління:

1. Перший рівень - передбачає загальне керівництво.

2. Другий рівень - передбачає програмне управління.

3. Третій рівень - передбачає оперативне управління.

Перший рівень. На ньому формується загальне планування та управління. Основні функції:

- перевірка всієї логістичної системи та, за необхідності, коригування планів діяльності;

- уточнення структури логістичної системи, оцінка діяльності окремих підсистем та всієї системи в цілому;

- координація політики та діяльності служби логістики з іншими підрозділами підприємства;

- визначення загальних логістичних витрат;

- визначення стандартів логістичного сервісу.

На першому рівні вхідна інформація досліджується, аналізується та оцінюється з метою розробки та реалізації різного роду логістичних рішень, віднесених до питань коригування дій окремих підсистем і логістичної служби в цілому, а також різних напрямків її діяльності.

Зазначені функції на підприємстві традиційно виконує начальник відділу логістики, або віце-президент з логістики.

Другий рівень. На цьому рівні менеджери контролюють дві чи більше окремі логістичні підсистеми, а саме:

- управління складським господарством, опрацювання замовлень, операції з матеріалами та їх відвантаження, реалізація логістичної політики керівництва;

- усунення можливих невідповідностей між різними компонентами підсистем;

- підбиття підсумків та звітування перед вищим керівництвом про свою діяльність.

Прийняття рішень на даному рівні обмежується посадовими інструкціями та рівнем професіоналізму менеджерів. Вони керуються визначеними вищим керівництвом нормами витрат, прибутку чи стандарту сервісу. За умов виникнення проблем менеджер приймає оптимальне рішення на підставі визначення причин їх появи.

Ці функції традиційно виконують менеджери відділу логістики.

Третій рівень. На цьому рівні відбувається:

- оперативне управління роботою з постачальниками матеріальних ресурсів, де з’ясовується чи є порушення графіку;

- підготовка та передача на вищий рівень програмного управління інформації щодо існуючих відхилень та порушень;

- управління в межах визначеного часу та витрат;

- звітування про конкретні результати діяльності.

Нині на багатьох підприємствах логістична функція «розчиняється» в інших службах. При цьому цілі цих підрозділів не завжди співпадають з цілями раціональної організації сукупного матеріального потоку, що проходить через підприємство.

У процесі виробництва сформувалися різні типи організаційних структур управління підприємствами залежно від їх розмірів, обсягу випуску продукції, ринкової орієнтації. Отже, можна виділити такі види організаційних структур управління залежно від різних класифікаційних ознак:

1. За ознакою підпорядкованості рівнів і ланок управління:

- лінійна;

- функціональна;

- лінійно-штабна;

- лінійно-функціональна;

- матрична.

2. Згідно з ринковою орієнтацією:

- продуктова;

- регіональна.

3. За степенем гнучкості:

- бюрократична;

- адаптивна.

4. За степенем централізації:

- централізована;

- децентралізована.

Розглянемо особливості кожної із структур управління.

1.    Лінійна структура управління дуже проста за своєю сутністю: основним принципом її побудови є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками, а також зосереджує у своїх руках усі функції управління [8].

2.    Керівник особисто дає розпорядження, керує і контролює роботу виконавців [9]. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються лише одному керівникові більш високого рівня управління; вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю зв'язків: у них одержують розвиток лише вертикальні зв'язки.

Лінійна організаційна структура управління схематично зображена на рис. 5.6.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, лише в низових виробничих ланках (у групах, бригадах), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.6. Схематичне зображення лінійної організаційної структури управління

 

Переваги та недоліки лінійної організаційної структури управління  наведені у табл. 5.5.

Таблиця 5.5.

Переваги та недоліки лінійної організаційної структури управління

Переваги	Недоліки
Єдність розпорядництва, простота і чіткість підпорядкування	Велике інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів із підлеглими, вищими і суміжними ланками
Повна відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів; підвищення особистої відповідальності керівника	Високі вимоги до керівника, який повинен бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє різнобічними знаннями і досвідом з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники
Оперативність у прийнятті рішень і несуперечливість управління	Структура може бути пристосована лише до вирішення опера­тивних і поточних завдань
Погодженість дій виконавців	Структура негнучка і не дає змоги вирішувати завдань, що залежать від умов функціонування, які постійно змінюються
Одержання нижчестоящими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань
Скорочення витрат на утримання управлінського апарату

 

3.    Для функціональної структури управління є характерним створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов'язки [8]. В умовах даної структури кожен ор­ган управління, а також виконавець спеціалізовані на виконанні окре­мих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають лише за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов'язкове для підрозділів. Ця структура передбачає на­явність функціональних штабів, персонал яких має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень. Тому кожен виробничий підрозділ може отримати розпорядження одночасно від декількох керівників функціо­нальних підрозділів підприємства.

Наприклад, головний інженер, як перший заступник директора із інженер­но-технічних питань, від свого імені видає розпорядження з усієї тематики, пов'язаної з проектуванням і освоєнням нової продукції, технічним переосна­щенням виробництва, не питаючи дозволу директора.

4.    Такі повноваження можуть бути в багатьох підрозділів виробничої діяль­ності. Вони дають можливість розосередити адміністративно-управлінську роботу, доручивши її виконання найбільш кваліфікованим кадрам, що в свою чергу забезпечує компетентне керівництво з кожної функції управління. Це є головною перевагою функціональної структури управління .

Функціональна організаційна структура управління схематично зображена на рис.5.7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.7. Схематичне зображення функціональної організаційної структури управління

 

Переваги та недоліки функціональної структури управління наведені у табл. 5.6.

Деякою мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і поєднання лінійного та функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчестоящому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

Таблиця 5.6

Переваги та недоліки функціональної структури управління

Переваги	Недоліки
Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій	Порушення принципу повноправного розпорядництва, принципу єдиноначальності
Спеціалізація підрозділів на виконанні певного виду управлінсь­кої діяльності	Тривала процедура прийняття рішень
Ліквідація дублювання у виконанні  завдань управління окремими службами	Труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами
Розширення можливостей ліній­них керівників у питаннях стратегі­чного управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам	Зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від декількох керівників
Створення можливості централізо­ваного контролю стратегічних ре­зультатів	Неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»
Підвищення ефективності управлін­ня там, де завдання є повсякденни­ми та повторюваними	Кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх із необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей
Легке реагування на потреби практики створенням нових функціональних служб	Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів
	Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами

 

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Ці служби не мають права на прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов'язків. Діяльність функціональних фахів­ців у цих умовах зводиться до пошуку найраціональніших варіантів ви­рішення завдань. Остаточне ухвалення варіанта вирішення і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником.

В умовах цього виду структур управління зберігається принцип єдинона­чальності. Важливим завданням лінійних керівників при цьому стає ко­ординація дій функціональних служб (ланок) і спрямування їх у русло загальних інтересів підприємства.

5.    Така організація управління здійснюється на середніх та великих підприємствах на рівні цехів і відділів. При такій системі організаційного управління зберігається єдиноначальність, проте керівник вже має можливість підготовлювати рішення, накази, завдання для виконавців як самостійно, так і за допомогою штабних спеціалістів, які здійснюють збирання інформації, її аналіз і за дорученням керівника розроб­ляють проекти відповідних розпорядчих документів [9].

Лінійно-штабна організаційна структура управління схематично зображена на рис. 5.8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.8. Схематичне зображення лінійно-штабної організаційної структури управління

 

Переваги та недоліки лінійно-штабної організаційної структури управління наведені у табл. 5.7.

Таблиця 5.7.

Переваги та недоліки лінійно-штабної організаційної структури управління

Переваги	Недоліки
Лінійні керівники мають можливість сконцентрувати увагу на по­точному лінійному керівництві	Зростання управлінських витрат
Спеціалісти відповідають лише перед керівником, який несе особисту відповідальність за обґрунтованість прийнятих рішень	Зниження оперативності в управлінні

 

На відміну від лінійно-штабної, в лінійно-функціональній структурі,  функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчестоящим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їхньою функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур становлять, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й роз­робки, виробництво, фінанси й економіка тощо), а також «шахтний» принцип побудови. Цей принцип означає, що кожною функціональною підсистемою формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління схематично зображена на рис. 5.9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4.5. Схематичне зображення лінійно-функціональної організаційної структури управління [10, С. 413]

 

Переваги та недоліки лінійно-функціональної структури управління наведені у табл. 5.8.

Таблиця 5.8

Переваги та недоліки лінійно-функціональної структури управління

Переваги	Недоліки
Стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління	«Розмивання» розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації лише своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж усього підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище від цілей всього підприємства
Висока виробнича реакція підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців	Відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами
Зменшення дублювання зусиль на функціональних ділянках	Різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб
Поліпшення координації діяльності на функціональних ділянках	Надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі
	Втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур
	Слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства
	Неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища
	Ускладнення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості й своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що ускладнює комунікацію

 

Дивізіональна організація логістики виходить із делегування частини або всіх штабних функцій виробничим підрозділам (диверсифікованим територіально або за асортиментом продукції). Дивізіональна структура логістики характерна для диверсифікованих компаній, що використовують стратегію концентрованого зростання за рахунок розширення регіонів і асортименту продукції. Вона представляє собою з'єднання окремих лінійно-функціональних структур, орієнтованих на певний ринок (територію) або продукт [1, С. 219].

Матрична організаційна структура використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні: підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; ор­ганізація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо непідпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу. Внаслідок перетину матрична структура характеризується підпорядкованістю як лінійним керівникам, так і логістичним менеджерам, відповідальним за проект або продуктову категорію. Подвійне підпорядкування часто буває досить складно організувати і ще складніше реалізувати на практиці. Тому матричні структури логістики у вітчизняній економіці поки не отримали достатнього розвитку [1, С. 220].

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та ускладнювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили які­сно новий напрям у розвитку найбільш активних і динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Така структура дуже популярна серед підприємців у наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої.

Матрична організаційна структура управління схематично зображена на рис. 5.10.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Керівник проекту А

                                     

                                                              Розвиток              Виробництво           МТЗ                   Фінанси                 Кадри

ви-

ко-

нав-

ці-

Керівник проекту Б

 

 

 

 

                                                        Розвиток              Виробництво           МТЗ               Фінанси               Кадри

				ви-		ко-		нав-		ці-
	Керівник проекту В

 

 

 

                                                         Розвиток            Виробництво           МТЗ                      Фінанси                     Кадри

 

 

Рис. 5.10. Схематичне зображення матричної організаційної структури управління [11, С. 365]

 

Переваги та недоліки матричної організаційної структури управління наведені у табл. 5.9.

Продуктовий тип організаційної структури управління передбачає створення в структурі фірми само­стійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продукції однієї групи або ж одного продукту [12]. При цьому передбачається спеці­алізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продукції і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Таблиця 5.9.

Переваги та недоліки матричної організаційної структури управління

Переваги	Недоліки
Інтеграція різних видів діяльності підприємства в рамках реалізованих проектів, програм	Складність матричної структури. Для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура
Одержання якісних результатів від великої кількості проектів, програм, продуктів	Порушення принципу єдиноначальності, яке часто призводить до конфліктів, у рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напруження у відносинах між членами трудового колективу підприємства
Значна активізація діяльності працівників апарату управління в результаті формування проектних (програмних) команд, які активно взаємодіють із функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними	У рамках матричної структури проявляється тенденція до анархії, оскільки в її умовах нечітко розподілені права і відповідальність за її елементами
Залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і насамперед із прискореного технічного удосконалення виробництва	Боротьба за владу, тому що в рамках цієї структури чітко не визначені владні повноваження
Скорочення навантаження на керівників вищого рівня упра­вління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на се­редній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні	Виникнення додаткових витрат на утримання більшої кількості керівників, а також на вирішення конфліктних ситуацій
Посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи	Двозначність і втрата відповідальності заважають досягненню високоякісних результатів
	Виникають труднощі з перспективним використанням фахівців на даному підприємстві; спостерігається часткове дублювання функцій
	Несвоєчасне прийняття управлінських рішень
	Порушення традиційної системи взаємозв'язків між підрозді­лами
	Ускладнення контролю за рівнями управління

 

Виробниче відділення не створює відмінностей у методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які не­суть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми загалом.

Продуктова організаційна структура широко розповсюджена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа структура має свої особливості. Вони випливають, насамперед, із рівня ди­версифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності.

Продуктова організаційна структура управління схематично зображено на рис. 5.11.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.11. Схематичне зображення продуктової організаційної структури управління [10, С. 415]

 

Переваги на недоліки продуктової організаційної структури управління наведені у табл. 5.10.

Таблиця 5.10

Переваги на недоліки продуктової організаційної структури управління

Переваги	Недоліки
Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади	Дублювання функцій
Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки)	Збільшення витрат на утримання персоналу
Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту	Проблематичність установлення оптимального рівня децентралізації
Поліпшення координації робіт	Автономія підрозділів може блокувати досягнення переваг стратегічного поєднання
Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня	Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами  в боротьбі за ресурси та увагу корпорації

 

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з усіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо ви­щій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному конта­кті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців в окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролю­ють складання поточного бюджету і володіють питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підкон­трольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продукції.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача. 

Регіональна організаційна структура управління схематично зображено на рис. 5.12.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.12. Схематичне зображення регіональної організаційної структури управління

 

Переваги та недоліки регіональної організаційної структури управління наведені в табл. 5.11.

Таблиця 5.11.

Переваги та недоліки регіональної організаційної структури управління

Переваги	Недоліки
Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку	Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи
Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління	Збільшення кількості рівнів управління
Поліпшення   функціональної  координації всередині цільового ринку	Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях
Наявність можливостей для підготовки   менеджерів   стратегічного рівня	Проблематичність формування політики одноманітності
	Труднощі в координації діяльності по країні.

 

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, добором кадрів за діловими та професійними якостями.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рі­шень, широкою обумовленою відповідальністю в діяльності.

Для адаптивних організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Водночас, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються такими ознаками:

- здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

- орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів та комплексних програм.

- обмеженою дією в часі;

- створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести: про­ектні; матричні; програмно-цільові; проблемно-цільові; структури, за­сновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні) та сітьові організаційні структури.

Для прикладу розглянемо проектну організаційну структуру управління.

Проектні організаційні структури логістики - тимчасові організаційні структури, створювані у фірмі для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації) - різняться між собою масштабами проектів (програм), характером взаємодії проектної команди з лінійно-функціональними підрозділами компанії, колом повноважень [1, С. 220].

Впровадження матричних і проектно-орієнтованих структур призводить зазвичай до розширення повноважень персоналу логістичного менеджменту. В цей час формуються нові організаційні структури процесно-орієнтованого типу. Це пов'язано з реструктуризацією бізнесу і виділенням бізнес-процесів, в тому числі і логістичних.

Традиційно керівник підрозділу на будь-якому великому підприєм­стві в рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч різ­них обов'язків і несе відповідальність за різні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції та послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть кваліфікований керівник на якісь види діяльності буде звер­тати більше уваги, а на інші - менше. Через те, що неможливо вра­хувати всі особливості, усі деталі проектів, це може призвести до найсер­йозніших наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами, і насамперед великомасштабними, використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури на підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних та інших питань, а, з другого боку, – діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об'єктів тощо.

Проектна структура управління - це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Переваги та недоліки проектної організаційної структури управління наведені у табл. 5.12.

Таблиця 5.12.

Переваги та недоліки проектної організаційної структури управління

Переваги	Недоліки
Інтеграція різних видів діяльності підприємства	При наявності декількох організаційних проектів чи програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку та розвиток виробничого й науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого
Комплексний підхід до реалізації проекту, розв'язання проблеми	Від керівника проекту потрібне не лише управління всіма ста­діями життєвого циклу проекту, а й врахування місця проекту в мережі проектів даного підприємства
Концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на вико­нанні одного конкретного проекту	При використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців на даному підприємстві
Велика гнучкість	Спостерігається часткове дублювання функцій
Активізація діяльності керівників проектів і виконавців у резуль­таті формування проектних груп
Посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи

 

Важливим питанням логістичної стратегії є централізація / децентралізація відділу (служби) логістики. В даний час управління системою логістики здійснюється централізовано або, навпаки, може бути децентралізовано на рівні відділів. Управлінська відповідальність може бути розділена між різними організаційними підрозділами або сконцентрована в одного керуючого розподілом.

Централізована організація логістики передбачає, що в компанії є єдиний відділ логістики, який управляє всіма логістичними операціями / функціями з єдиного місця (рис. 5.13) [ 1, С. 252].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Центром, який виконує функції логістичного управління, виступає підрозділ логістики на підприємстві, котрий спрямований на вивчення, розрахунки, оптимізацію та планування потокових процесів на всіх рівнях.

Організовуючи рух матеріалів, інформації, кадрів та фінансів у єдиний процес, центр досягає зниження перебоїв і витрат виробничо-господарської та комерційної діяльності.

Логістичний підрозділ підприємства об'єднує в один управлінський комплекс питання матеріально-технічного забезпечення, збуту і транспортного переміщення товарів. Це дозволяє:

- досягти відчутного зниження загальних витрат на виготовлення та реалізацію продукції;

- підвищити здатність підприємства швидко адаптуватись до запитів споживчого ринку;

- розширити і зміцнити гарантії сервісного обслуговування виробів, які знаходяться у споживачів.

Логістичне управління на підприємстві може здійснюватись централізовано та децентралізовано. Це залежить від розмірів підприємства, масштабів його діяльності, концепції управління, ринкової ситуації, рівня внутрішньосистемної і міжсистемної інтеграції.

Переваги: можливість задіяти високоефективні інформаційні системи, що відповідно радикально змінює взаємовідносини між функціональними підрозділами підприємства.

Переваги та недоліки централізованої організаційної структури управління наведені у табл. 5.13.

Таблиця 5.13

Переваги та недоліки централізованої організаційної структури управління

Переваги	Недоліки
Покращує контроль і координацію спеціалізованих, відносно незалежних функцій	Відсутність участі працівників підприємства у прийнятті управлінських рішень
Зменшуються кількість і масштаби впливу на кінцевий результат помилкових рішень, що приймаються менш досвідченими керівниками	Зниження мотивації персоналу
Дозволяє уникнути ситуації, при якій одні відділи підприємства розвиваються за рахунок інших

 

Децентралізація логістичного управління виходить з того, що всі пов'язані з логістикою питання вирішуються на рівні окремих підрозділів підприємства (рис. 5.14.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Переваги та недоліки децентралізованої організаційної структури управління наведені у табл. 5.14.

 

Цей підхід найбільш прийнятний для великих підприємств, де виникають певні проблеми з керованістю його централізованої організаційної структури. Так, за досить розгалуженої виробничої структури підприємства вважається найраціональнішим залишати функцію розподілу за певним самостійним підрозділом, що забезпечує оперативне обслуговування клієнтів.

Таблиця 5.14.

Переваги та недоліки децентралізованої організаційної структури управління

Переваги	Недоліки
Дозволяє приймати рішення тому керівнику, який найближче стоїть до проблеми, що виникла, і найкраще в ній розбирається	Погіршення контролю за виконанням окремих функцій
Стимулює ініціативу працюючих і дає можливість кожному відчути свою значимість на підприємстві
Створюються можливості для підготовки молодого спеціаліста

 

5.4. Контролінг логістичного менеджменту

Економічне середовище за умов переходу до ринкової економіки вкрай нестабільне, що вимагає нових підходів до управління: на перший план виходять економічні критерії ефективності, які підвищують вимоги до гнучкості управління. Для забезпечення керованості таких складних систем, як сучасне підприємство, виникає потреба в застосуванні контролінгу як функціонального напряму економічної роботи, пов’язаного з реалізацією фінансово-економічної функції в менеджменті, що забезпечує прийняття оперативних і стратегічних управлінських функцій.

Слово «контролінг» походить від англійського, що означає контролювати, управляти. Контролінг – концепція інформації та управління. Найповніше система контролінгу була вперше описана й застосована у США.

Контролінг – система управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства (система управління прибутком).

Логістичний контролінг - це впорядкований і по можливості безперервний процес обробки логістичних даних для виявлення відхилень або розбіжностей між плановими та фактичними значеннями логістичних показників, а також аналіз цих відхилень для виявлення причин розбіжностей [1, с. 203].

Контролінг посідає особливе місце в управлінні підприємством: він пов’язує воєдино всі функції управління та координує їх, до того ж, не підмінює собою управління підприємством, а лише переводить його на якісно новий рівень. Контролінг є своєрідним механізмом саморегулювання на підприємстві, що забезпечує зворотній зв’язок у контурі управління.

Умови функціонування контролінгу:

-    наявність філософії підприємства, тобто розробленої системи узгодження цілей його генерального менеджменту;

-    застосування планування, що ґрунтується на системі прямого і зворотного зв’язку з циклічним аналізом планових і фактичних показників;

-    існування саморегульованого зворотного зв’язку з навколишнім середовищем;

-    розроблена система обліку затрат і система обліку сум покриття;

-    активізація нематеріальних чинників, таких як мотивація і можливість проявити всі особисті риси для надійного забезпечення дієвості підприємства.

Контролінг, як один з механізмів та інструментів майстерності економічного управління, дає змогу прогнозувати господарську й комерційну ситуацію та визначати причини відхилення і оптимізувати співвідношення витрат та результатів. Він спирається на досягнення різних наукових дисциплін: економічної теорії, аналізу господарської діяльності, бухгалтерського обліку, планування, менеджменту, соціології.

Виділяють такі концепції контролінгу:

-          посилання на систему обліку, основними завданнями якої є: переорієнтація системи обліку з минулого у майбутнє, створення на базі облікових даних інформаційних систем підтримки управлінських рішень, пов’язаних з плануванням і контролем діяльності підприємства;

-          курс на управлінську інформаційну систему, основним завданням якої є створення загальної інформаційної системи управління;

-          орієнтація на систему управління, основними завданнями якої є планування та контроль діяльності структурних підрозділів підприємства та координація діяльності системи управління підприємством. Спонукальні чинники появи контролінгу на сучасних підприємствах:

-          посилення нестабільності зовнішнього середовища висуває додаткові вимоги до системи управління підприємством;

-          ускладнення систем управління підприємством потребує надійного механізму координації всередині системи управління;

-          інформаційний бум через нестачу інформації вимагає побудови спеціальної системи інформаційного забезпечення управління;

-          прагнення до системності, синтезу, інтеграції різних галузей знання та людської діяльності.

Особливо ефективна й бажана система контролінгу там, де створено функціональний менеджмент, де функції управління делеговані відділам і службам.

Таким чином, контролінг – це керівна концепція підприємства, спрямована на ліквідацію “вузьких місць”, зорієнтована на майбутнє відповідно до поставлених мети й завдань отримання певних результатів, пов’язана з комплексним використанням методів оперативного і стратегічного менеджменту.

Основна мета контролінгу – орієнтація управлінського процесу на досягнення всіх цілей, що стоять перед організацією.

Метою контролінгу є діагностування фактичного техніко-економічного і фінансового стану, порівняння його з прогнозованим, виявлення тенденцій і закономірностей розвитку економіки підприємств у відповідності до головної мети та запобігання негативному впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансовий результат та становище на ринку.

Іншими словами, контролінг є системою спостереження та вивчення поведінки економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою.

Стан контрольованих об’єктів визначається кількісними, якісними, структурними, часовими та просторовими характеристиками.

Процеси планування, обліку, аналізу та контролю в рамках системи логістичного контролінгу набувають певних особливостей, представлених у табл. 5.15.

Основними функціональними елементами логістичного контролінгу є планування і контроль.

Планування - систематична підготовка цілей і підготовка необхідних для їх досягнення заходів (цілеспрямовані дії з об'єктами) у рамках наявного або створюваного потенціалу підприємства, процес складання та прийняття планів [1, с. 206].

Контроль є продовженням планування і супроводжує процес реалізації планів. Контроль - це процес порівняння (зіставлення) фактично досягнутих результатів із запланованими.

Контроль передбачає:

1) визначення та документування фактичних показників ( результатів реалізації рішень);

2) порівняння їх з плановими показниками для визначення результатів діяльності;

3) аналіз ймовірних відхилень від запланованих показників;

4) здійснення коригувальних заходів.

Головний сенс контролю полягає у створенні гарантій виконання планів і загальному підвищенні ефективності управлінського процесу.

Як було показано вище, контролінг - система управління досягнутими цілями і невід'ємна частина управління підприємством. Сучасний логістичний менеджмент розділяє цілі підприємства на дві групи: оперативні та стратегічні. Тому логістичний контролінг дає змогу здійснювати постійний контроль за досягненням як стратегічних, так і оперативних цілей діяльності підприємства.

У 1962 році американські фінансисти-практики так сформулювали основні завдання контролінгу [5, с. 481]:

-       планування: розробка, реалізація і координація різноманітних планів на підприємстві;

-       аналіз виконання планів та інтерпретація результатів порівняння планових і досягнутих параметрів;

-       - оцінка стану виконання планів та консультативна допомога керівництву;

-       - управління бізнесом (планування, контролювання, керування);

-       формування зовнішньої звітності підприємства;

-       дослідження процесів реалізації планів, включаючи контроль, ревізію, використання ресурсів тощо;

-       суспільно-економічні дослідження.

 

 

Таблиця 5.15

Місце елементів системи логістичного контролінгу в процесі управління на підприємстві [1, с. 204-205]

Елемент системи логістичного контролінгу	Місце в управлінні підприємством	Особливість при реалізації в рамках системи логістичного контролінгу, інструменти, що використовуються	Завдання
Планування	Основний акцент припадає на питання методичного та інструментального вдосконалення процесу планування	Планування не лише загального результату роботи підприємства, а й завдань для кожного підрозділу з обов'язковим погодженням поставлених завдань з виконавцями. Планування показників роботи в такому вигляді (формі, стандарті), щоб вони легко «виводилися» із стратегічних цілей і були легкі в оперативному відстежуванні на основі існуючої системи обліку. Оперативне планування випливає із стратегічних планів, здійснюється принцип планування «зверху і знизу вгору»	Формування та розвиток системи комплексного планування. Розробка методів планування. Визначення необхідної для планування інформації, джерел інформації та шляхів її отримання. Координація процесу обміну інформацією. Координація та агрегування окремих планів за часом і змістом. Перевірка пропонованих планів на повноту і реалізованість. Складання зведеного плану підприємства
Облік	Підготовка прийнятою управлінським рішенням релевантної інформації	До можливостей фінансового обліку додаються інструменти управлінського (виробничого) обліку - директ-костинг, стандарт-костинг. Управлінському обліку властиві націленість на потреби внутрішніх користувачів, на підтримку прийняття управлінських рішень	Збір та обробка інформації. Розробка і ведення системи внутрішнього обліку. Уніфікація методів і критеріїв оцінки діяльності організації та її підрозділів
Аналіз	Інформаційна та методична підтримка процесу прийняття рішень. Всебічна оцінка різних альтернатив дій, зіставлення результатів їх виконання з цілями підприємства	Зсув в аналізі акцентів з вивчення вже отриманих результатів у бік причинно-наслідкового аналізу. Трансформація розглянутих альтернативних дій в передбаченні цільових показників – завдання роботи підрозділів для оцінки їх досяжності та комплексної оцінки наслідків прийнятих рішень	Визначення основних для підприємств сфер прийняття рішень. Визначення необхідної для прийняття рішень інформації. Комплексна оцінка всіх сторін прийнятих рішень "Налаштування" форм планування та обліку для полегшення процесу прийняття рішень
Контроль	Тенденція на самоконтроль, створення можливості для навчання і націленість на «випереджаюче» управління створюють передумови для самоорганізації на підприємстві	Тенденція до переростання з процесу контролю у самоконтроль, де створюються широкі можливості для перетворення його на навчальну систему. Визначення результатів роботи кожного, їх вплив на загальний підсумок роботи організації. Зміщення акцентів у бік контролю, націленого на «випереджаюче» управління	Перетворення планових величин у «контрольовані». Порівняння планових і фактичних величин для вимірювання та оцінки ступеня досягнення мети. Встановлення допустимих меж відхилень від величин. Аналіз відхилень інтерпретації причин відхилень плану від факту і вироблення пропозицій щодо їхнього зменшення

Очевидно, що за структурою завдань було б помилкою зводити контролінг лише до моделі управлінського обліку, до руху фінансових засобів, оскільки в такому вигляді модель контролінгу дозволяє виявляти будь-які і некорисні відхилення та ефективно коригувати процеси, дії, функції. Очевидним є й те, що коригування має бути не тільки достатнім, але й своєчасним. Toму володіння лише зведеною фінансовою інформацією за відсутності поточних даних про формування тих чи інших параметрів реалізації окремих процесів, насамперед щодо витрат та результатів, не дозволяє усунути некорисні тенденції своєчасно. Це означає відсутність дієвих важелів впливу на такі ключові показники як витрати, результативність (продуктивність), рентабельність [5, с. 482].

Концептуально блок-схему функціонування системи контролінгу на підприємстві можна зобразити в такому вигляді (рис. 5.15) [5, с. 485]:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.15. Блок-схема компонентів системи контролінгу  [5, с. 485]

 

Блок-схема системи контролінгового управління  складається з таких компонентів:

-       інструменти і методи управлінського обліку;

-       інструменти і методи інформаційного забезпечення;

-       методи і техніка створення зразків (планів, програм, завдань, мотивів і т.д.);

-       методи і техніка ідентифікації, аналізу та оцінки відхилень;

-       організаційне забезпечення прийняття та реалізації коригуючих рішень;

-       структуризація завдань контролінгу в стратегічному, тактичному і оперативному аспектах.

Як бачимо з рис.5.15, існують два види контролінгу: стратегічний і оперативний.

Основна мета стратегічного контролінгу полягає в забезпеченні виживання підприємства, у відстеженні його руху до наміченої стратегічної мети, у досягненні потенціалу успіху, тобто у забезпеченні довгострокової стабільної роботи підприємства.

Стратегічний контролінг розрахований на тривалу перспективу і визначає стратегію розвитку підприємства на п'ять і більше років, несе відповідальність за обгрунтованість стратегічних планів. Тому в центрі його уваги знаходяться: визначення можливостей та ризиків підприємства, розвиток нових потенціалів успіху, визначення індикаторів раннього виявлення, облік навколишнього середовища, розробка нових стратегій. Оскільки стратегічний контролінг займається довгостроковими перспективами та ризиками підприємства, то його функції забезпечують стратегію розвитку підприємства, обґрунтовують його взаємодію з навколишнім середовищем. При цьому за допомогою контролінгу своєчасно встановлюються причини, що викликають відхилення від заданої стратегії, і вносяться необхідні корективи, щоб виключити виникнення непередбачених оперативних недоліків.

До завдань стратегічного контролінгу належать:

- розширення потужностей;

- розробка нової продукції і послуг;

- використання нових технологій;

- систематичне навчання співробітників;

- залучення додаткового капіталу;

- освоєння нових ринків;

- вдосконалення виробничих процесів;

- розширення сегментів ринків;

- знаходження нових шляхів збуту.

Мета оперативного контролінгу - створення системи управління для досягнення поточних цілей підприємств, а також прийняття своєчасних рішень щодо оптимізації співвідношення «витрати - прибуток».

Оперативний виробничий контролінг охоплює календарний період до одного року. У рамках календарного року плановим періодом для контролінгу є місяць, квартал.

На відміну від стратегічного, оперативний контролінг орієнтований на досягнення короткострокових цілей, а саме, на підвищення рентабельності обороту, прибутковості інвестицій, забезпечення ліквідності, підвищення швидкості обороту складу, скорочення терміну зберігання на складі.

Завдання оперативного виробничого контролінгу повинні реалізовуватися за чотирма основними напрямами або у складі чотирьох інтегрованих блоків виробничо-фінансових завдань [1, с. 207]:

1) постачання: фінансовий контроль за рівнем виробничих запасів, їх використанням, контроль закупівель;

2) виробництво: аналіз собівартості і її зміна, оцінка управлінських рішень через показники фінансового стану;

3) реалізація: формування політики цін, аналіз становища продукції підприємства на ринках, витрати на збут;

4) фінансова діяльність: контроль ефективності фінансової діяльності підприємства, облік і контроль витрат підприємства, оперативне ведення балансу підприємства.

При оперативному плануванні, контролі та управлінні контролінг використовує наявні на підприємстві ресурси (можливості). До них належать [1, с. 208]:

- плани виробництва і продажів;

- обладнання;

- кваліфікація співробітників;

- капіталоозброєність.

Оскільки оперативний контролінг спрямований на короткострокове планування, тобто на операції, пов'язані з майбутньою господарською діяльністю, то необхідно використовувати наявні ресурси. При цьому управління процесами передбачає постійне щомісячне порівняння планових і фактичних показників з метою виявлення та коригування відхилень.

Основними завданнями оперативного виробничого контролінгу є :

- встановлення та обґрунтування оперативно-тактичних цілей;

- оперативний контроль фінансового стану і ефективності фінансової діяльності підприємства;

- регулювання процесів, що забезпечують ефективність функціонування основних систем підприємства;

- оцінка та обґрунтування прийнятих управлінських рішень.

Об'єктом оперативного контролінгу на підприємстві виступають різні види діяльності: НДДКР, виробнича, технологічна підготовка виробництва, матеріально-технічне забезпечення або постачання, збутова діяльність та управління.

Функції оперативного контролінгу визначаються завданнями управління і включають:

-       планування - узгодження цілей підприємства;

-       контроль - порівняння фактичних показників із заданими і аналіз відхилень;

-       управління - проведення заходів коригування.

За допомогою планування визначається курс на майбутній рік. Інформативна система звітності дає можливість для проведення більш точного контролю протягом поточного року.

Інформаційне обслуговування контролінгу (сервісна функція надання інформації) забезпечується за допомогою системи планування, нормування, обліку і контролю, орієнтованих на досягнення мети, кінцевого результату діяльності підприємства. Інформація повинна містити задані (нормативні, планові) і фактичні дані, відхилення, які виявляються засобами обліку в цілому на підприємстві і в розрізі його підрозділів.

У разі відхилення від планів проводиться аналіз їх причин. Після цього повинні бути знайдені оптимальні рішення, щоб уникнути відхилень у майбутньому. Управління необхідне для дотримання встановленого курсу.

Ефективність контролінгу залежить від використовуваних методів, які в свою чергу визначаються характером завдань, що стоять перед контролінгом і методами управління виробництвом.

Враховуючи цільовий і комплексно-наскрізний характер контролінгу (регулювання виробництва здійснюється з урахуванням стратегічних та оперативних цілей підприємства, а також всіх стадій виробництва та видів діяльності), він припускає цілий ряд загальних методів управління і приватних (специфічних) методів.

Методи контролінгу слід класифікувати за трьома основними ознаками [1, с. 209]:

1)     за характером застосування - загальні та приватні;

2)     за рівнем оцінки - оцінка зовнішнього середовища і внутрішніх факторів;

3)     за функціями управління - прогнозування, планування, організація, контроль і регулювання.

У складі загальних методів, які використовує контролінг, слід виділити наступні традиційні методи управління [1, с. 209]:

1)     організаційні (адміністративні), що представляють систему впливу на організаційні відносини для досягнення цілей управління підприємством;

2)     економічні, що включають сукупність способів впливу шляхом створення економічних умов, які спонукають працівників домагатися вирішення поставлених завдань (планування, стимулювання);

3)     соціально-психологічні способи впливу на колектив підприємства, засновані на використанні соціально-психологічних факторів (формування трудових колективів, введення системи соціального регулювання, соціальне стимулювання тощо).

До приватних (специфічних) методів контролінгу потрібно відносити способи і прийоми, що виконують функцію супроводу управлінських рішень. Слід розмежовувати оперативні та стратегічні інструменти контролінгу. До оперативних належать АВС-аналіз, аналіз знижок, аналіз прибутковості інвестицій, функціонально-вартісний аналіз, аналіз XYZ, аналіз вузьких місць, короткостроковий результативний рахунок, метод оптимізації замовлень і розмірів партії.

 

Питання для самоперевірки

1.    Назвіть функції логістичного менеджменту на підприємстві.

2.    Розкрийте зміст логістичного планування та його види.

3.    У чому полягає організація логістичного менеджменту?

4.    Що представляє собою контролінг у логістиці?

5.    Охарактеризуйте основні функції логістичного управління за сферами діяльності підприємства.

6.    Розкрийте процес стратегічного логістичного планування на підприємстві.

7.    Охарактеризуйте логістичне середовище підприємства.

8.    Що таке логістична стратегія? Назвіть види логістичних стратегій та дайте їх характеристику.

9.    Дайте характеристику принципів організації логістики на підприємстві.

10. Що ви розумієте під організаційною структурою управління логістикою?

11. Дайте характеристику організаційних структур управління логістикою на підприємстві.

12. Розкрийте систему логістичного контролінгу на підприємстві.

 

Перелік посилань

1.    Канке А.А. Основы логистики: учебное пособие / А.А. Канке, И.П.Кошевая. – М.: КНОРУС, 2010. – 576 с.

2.    Логистика: учебник / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сереева. М.: ЭКСМО, 2008. – С. 116-117.

3.    Экономика предприятия: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

4.    Тридід О.М. Логістика: навч посібн. / О.М. Тридід. – К.: Видавничий дім «Професіонал», 2008. – 176 с.

5.    Крикавський Є.В. Логістичне управління: Підручник. – Львів: Видавництво національного університету «Львівська політехніка», 2005. – 684 с.

6.    Економіка підприємства: Навч.посіб. / за ред. А.В. Шегди. – К.: Знання, 2005. – 431 с.

7.    Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / Герасимчук З.В., Науменко С.В., Ткачик В.І., Вахович І.М., Ковальська Л.Л., Кривов’язюк І.В., Камінська І.М., Хвищун Н.В. – Луцьк: РВВ ЛНТУ, 2010. – 630 с.

8.    Шваб Л.І. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. 4-е вид. – К.: Каравела, 2007. – 584 с.

9.    Манів З.О., Луцький І.М. Економіка підприємства: Навч. посіб. – 2-ге вид., стер. – К.: Знання, 2006. – 580 с. – (Вища освіта ХХІ століття).

10. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. – К.: Знання, 2004. – 687 с.

11. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

12. Іванілов О.С. Економіка підприємства: підруч. [для студ. вищ. навч. закл.] / О.С.Іванілов – К.: Центр навчальної літератури, 2009. – 728 с.