ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ 4

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Завдання до теми

Завдання 4.1

Побудувати лінію конкурентного профілю компаній „Епл”, „Ківі” та „Апельсин”, яка здійснює свою діяльність в галузі інформаційних технологій та розробити відповідні заходи управління потенціалом підприємств. Вихідна інформація про силу конкурентних позицій компанії та її основних конкурентів наведена в табл. 6. Шкала вимірювання від 0 (мін) до 10 (мах) балів.

Таблиця 4.1

Вихідна інформація для оцінки лінії конкурентного профілю

Чинники	Підприємства
	„Епл”	„Апельсин”	„Ківі”
Якість продукції	5	10	1
Ділова репутація	7	10	1
Рівень витрат	10	3	1
Технічний потенціал	1	7	3
Розробка та реалізація	4	10	3
Кадровий потенціал	7	10	1
Фінансовий стан	10	7	3
Менеджмент	4	10	5

Завдання 4.2

За наведеними даними визначити конкурентну позицію автозаводу “АвтоЗАЗ” на ринку і зробити висновки щодо управління конкурентоспроможністю його потенціалу.

Таблиця 4.2

Результати ранжування автозаводів та їх виробів

№ п/п	Автозавод	Споживчі властивості виробів і їх ранги
		Ціна (Ц)		Потужність (П)		Дизайн (Д)		Надійність (Н)		Гарантійний строк (Г)
		бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг
1	АвтоЗАЗ	9	1	8	1	9	1	8	1	9	1
2	ЛуАЗ	7	2	8	1	8	2	7	2	7	2
3	КрАЗ	5	4	7	4	6	5	6	3	6	5
4	ЛАЗ	6	3	8	1	7	3	5	4	7	2
Вага споживчої властивості		0,25		0,3		0,2		0,1		0,15

Завдання 4.3

За даними таблиці розрахувати коефіцієнт успіху в галузі підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства за періодами і графічно зобразити стріли конкурентного успіху.

Таблиця 4.3

№	Резерви, втрати, ефективність	Періоди
		T1	T2	T3	T4	T5	T6	T7	T8
1	Темпи зміни резервів (ТЗР)	0,4	0,45	0,6	0,9	1,2	1,45	1,85	2,2
2	Темпи зміни втрат (ТЗВ)	0,35	0,21	0,19	0,16	0,12	0,1	0,09	0,09
3	Темпи зміни інтегрального коефіцієнта ефективності потенціалу підприємства (ТЗКінт)	0,6	1,0	1,2	1,8	2,0	2,15	2,3	2,35

Завдання 4.4

Визначити ринкову позицію та обґрунтувати оптимальну стратегію за допомогою СПЕЙС-аналізу для підприємства з виробництва меблів “Мелвін”, результати бальної оцінки показників за ключовими критеріями для якого наведені в таблиці 9.

Таблиця 4.4

Результати бальної оцінки ключових критеріїв підприємства “Мелвін”

Критерії	Оцінка, балів	Вага
Фінансова сила підприємства
Рентабельність власного капіталу	4	0,6
Стабільність прибутку	5	0,9
Рівень фінансової стійкості	5	0,7
Конкурентоспроможність підприємства
Частка підприємства на ринку	2	0,2
Темпи зростання ринкової частки	3	0,4
Рентабельність реалізації продукції	7	0,6
Привабливість галузі
Рівень прибутковості галузі	8	0,4
Стадія життєвого циклу галузі	7	0,3
Залежність розвитку галузі від кон'юнктури ринку	3	0,3
Стабільність галузі
Стабільність прибутку	2	0,3
Рівень розвитку інноваційної діяльності в галузі	3	0,3
Маркетингові та рекламні можливості	7	0,4

Завдання 4.5

Провести СВОТ-аналіз можливостей та загроз зовнішнього середовища для компанії “Тая”, яка спеціалізується на виробництві макаронів. Самостійно визначити оцінки (за 10-бальною шкалою) та імовірності наведених парних факторів. Розрахувати загальні значення оцінок можливостей і загроз. Результати аналізу представити в таблиці.

Таблиця 4.5

Аналіз можливостей та загроз діяльності підприємства

№ п/п	Можливості	Вага	Оцінка		Загрози	Вага	Оцінка
			бали	зваж. бали			бали	зваж. бали
1	Зростання ділової активності в країні				Зниження ділової активності в країні
2	Зростання податкового тиску				Зниження податкового тиску
3	Послаблення конкуренції				Посилення конкуренції
4	Поліпшення демографічної ситуації				Погіршення демографічної ситуації
5	Зменшення вартості сировини і матеріалів				Збільшення вартості сировини і матеріалів
Загальна оцінка					Загальна оцінка

Завдання 4.6

Вихідна інформація про виробничу, комерційну та фінансову діяльність підприємств-виробників пакувальних матеріалів та результати опитування групи експертів стосовно впливу основних аспектів управління підприємствами на рівень їхньої конкурентоспроможності наведено, в табл. 4.6.

Таблиця 4.6

Інформація про господарську діяльність підприємств-виробників пакувальних матеріалів

Показники	Один. вим.	Підприємство
		Ранок	Мрія	Союз
1. Виручка від реалізації	тис.грн.	105,4	149	129,5
2. Операційний прибуток	тис.грн.	5,7	6,1	5,3
3. Чистий прибуток	тис.грн.	4,6	5,7	4,8
4. Середньооблікова чисельність	чол.	11	14	16
5. Кількість працівників, що постійно перебувають у штаті	чол.	10	12	14
6. Власний капітал	тис.грн.	6,9	10	37,8
7. Товарні запаси	тис.грн.	17,2	17,7	22,6
8. Середньорічна вартість активів	тис.грн.	28,9	32,4	61,3
9. Темпи зростання виручки від реалізації	%	124,5	114,9	135,4
10. Кількість товарних одиниць	од	256	322	344
11. Середня кількість товарних одиниць на даному сегменті ринку				328

Таблиця 4.7

Ступінь впливу окремих складових потенціалу підприємств на рівень їхньої конкурентоспроможності

Чинники конкурентоспроможності	Вагомість чинника
1. Маркетинговий потенціал	0,2
2. Виробничий потенціал	0,4
3. Фінансовий потенціал	0,3
4. Кадровий потенціал	0,1

На основі наведених даних необхідно оцінити рівень конкурентоспроможності кожного підприємства за допомогою методу балів. Як оцінні ключові показники можна використовувати коефіцієнти, що характеризують окремі складові потенціалу підприємства та розраховуються за даними табл. 4.7. Максимальна кількість балів за кожним оцінним відносним показником дорівнює 10.

Завдання 4.7

На зборах акціонерів компанії “Клото” – одного з провідних виробників сантехніки у Західному регіоні – керівництво цієї компанії потрапило під вогонь критики з боку представника власника контрольного пакету акцій, який звинуватив директорів у недостатній увазі до вирішення проблеми, прибутковості. “Рентабельність інвестованого капіталу є занадто низькою” – стверджував представник власника контрольного пакету. – “Необхідно більше уваги приділяти вивченню кращої практики інших підприємств галузі і відкоригувати поточну стратегію компанії”.

Зважаючи на конструктивну критику, що звучала на зборах акціонерів, рада директорів вирішила реалізувати проект стратегічного бенчмаркінгу.

Робоча група, призначена для реалізації бенчмаркінгового проекту, визначила двох конкурентів, які мають значно більше значення рентабельності інвестованого капіталу, ніж компанія “Клото”. Ці конкуренти – компанії “Лахезис” та “Антропос” (дані наведені у табл. 4.8)

Таблиця 4.8

Показники	Компанія “Клото”	Компанія “Лахезис”	Компанія “Антропос”
Рентабельність інвестованого капіталу, %	16	30	60
Рентабельність продажу, %	13	30	12
Оборотність інвестованого капіталу, разів	1,2	1	5
Частка ринку, %	3	6	4
Зростання річних обсягів продажу, %	5	15	10

Необхідно проаналізувати показники та елементи стратегії компанії “Лахезис” та “Антропос” і визначити ті аспекти, які могла б запозичити у них компанія “Клото”. Вказати, які стратегії варто було б дотримуватися керівництву фірми “Клото”, щоб забезпечити зростання рентабельності інвестованого капіталу – показника, який найбільше цікавить акціонерів.

Завдання 4.8

Аудиторська фірма ТзОВ “СуперАудит” була створена і зареєстрована в грудні 2013 року у Прикарпатському регіоні України. Протягом 2014 – першої половини 2015 років фірма переважно займалася наданням консультаційних послуг у сфері оподаткуванням невеликим комерційним підприємствам. У другій половині 2015 року основним видом діяльності став обов’язковий аудит фінансової звітності. Коло клієнтів фірми значно розширилося; вона почала обслуговувати великі та середні акціонерні компанії, що займалися різними видами діяльності. Штат співробітників фірми “СуперАудит” збільшився з 6 чоловік, які працювали на момент створення форми, до 36 чоловік у грудні 2015 року. Було створено три відділи: загального аудиту, консалтингу й обслуговування корпоративних клієнтів.

Протягом 2016 року склад клієнтів і доходи фірми були стабільними. Але на початку 2017 року аудиторська фірма була вимушена скоротити штат співробітників до 22 чоловік, особливо за рахунок відділу загального аудиту, оскільки у зв’язку з відміною обов’язкового щорічного аудиту для господарських товариств доходи фірми значно зменшилися. Труднощі виникли і в роботів відділу обслуговування корпоративних клієнтів: багато компаній відтерміновували проплати за надані бухгалтерські та аудиторські послуги.

В середині 2017 року керівництво фірми вирішило провести реорганізацію свого бізнесу й об’єдналися з декількома невеликими аудиторськими фірмами, що працювали в інших містах Прикарпатського регіону. Ці фірми увійшли до складу ТзОВ “СуперАудит” на правах філій. Пріоритетним напрямом діяльності фірми “СуперАудит” став консалтинг, а для посилення позицій у цьому секторі бізнесу та масового залучення клієнтів фахівці фірми почали регулярно проводити семінари для бухгалтерів і видавити професійний щомісячний журнал “Супер Бухгалтер”. На реалізацію цих бізнес-проектів було взято кредит у банку “Великий Кредит”.

Через декілька місяців ТзОВ “СуперАудит” завершило звітний 2017 рік з великими збитками. Ситуація практично не поліпшилася і на початку 2018 року. Доходи від великих корпоративних клієнтів постійно скорочувалися. Старі клієнти поступово переходили на обслуговування до інших фірм, незадоволені тим, що провідні фахівці “СуперАудиту” постійно працювали на семінарах і готували матеріали для журналу, а підготовку звітності й аудиторські перевірки проводили молоді недосвідчені аудитори. Семінари себе не виправдовували, оскільки більшість бухгалтерів відвідували семінари інших аудиторських фірм, які розпочали їх проведення ще в 2013 році. Видання журналу “Супер Бухгалтер” також виявилося нерентабельним через те, що фірма була практично невідомою в інших регіонах України, не проводила належну рекламну кампанію і не мала відповідних каналів збуту.

Зрештою, у середині 2018 року керівництво аудиторської фірми прийняло рішення про припинення діяльності і ліквідацію.

Необхідно проаналізувати ситуацію і визначити:

1. Які стратегії використовувала фірма “СуперАудит” на різних етапах свого існування?

2. Які помилки були допущені керівництвом фірми у виборі стратегії?

3. Які стратегії можна було б порекомендувати фірмі для виходу з проблемних ситуацій?