ТЕМА 12 – ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

 

12.1. Сутність та види систем оцінювання персоналу.

12.2. Методичні підходи до оцінювання персоналу підприємства.

12.3. Основні етапи процесу оцінювання персоналу підприємства.

 

Ключові слова: оцінка персоналу, методи оцінки, якості працівника, система оцінки персоналу, атестація персоналу, самооцінка.

 

12.1. Сутність та види систем оцінювання персоналу

Ефективність діяльності будь-якої організації значною мірою визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, робочим місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності організація та індивіди досягають цілей свого роз­витку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їхніх ро­бочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключо­вих функцій управління персоналом.

Будь-яка оцінка є наслідком порівняння об’єкта з певними еталонами, нормативними вимогами, загальновідомими параметрами. Не є винятком і оцінка персоналу, яка передбачає порівняння певних характеристик людини – професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці – з  відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі суто індивідуальні риси людини, як краса, розум, сила, ретельність, завжди визначаються «проти чогось», а отже, підлягають оцінюванню. Отже, правомірним є твердження, що оцінювати персонал – це значить порівнювати «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній фірмі на конкретній посаді. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають із його виробничих завдань [14, c. 294].

Кожен із вчених у процесі дослідження обґрунтував власне визначення поняття«оцінювання (оцінка) персоналу», найбільш поширені серед них наведені у таблиці 12.1.

 

Таблиця 12.1. Визначення поняття «оцінювання персоналу» різнх вітчизнянх вчених

Вчені	Зміст
1	2
Петюх В., Данюк В.	Оцінювання персоналу – це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам [7]
Крушельницька О.	Оцінювання персоналу – визначення того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань [15]
Колот А.	Оцінка персоналу – це визначення  трудового потенціалу працівників, рівня використання їхнього потенціалу, відповідності працівників наявним вимогам до посади (професії), міри ефективності їхньої трудової діяльності, а отже, у визначення цінності працівника для підприємства (організації) [14]
Михайлова Л.	Оцінка персоналу – це процедура, яка проводиться з метою виявлення рівня відповідності особистих якостей працівника, кількісних та якісних результатів його діяльності визначеним вимогам [20]
Федулова Л.	Оцінка персоналу – цілеспрямований процес, встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади й робочого місця [19]
Ситник Н.	Сутність будь-якої оцінки полягає у порівнянні наявного стану об’єкта з нормою чи бажаним станом. Оцінка персоналу пов’язана з ефективністю організації, особистісним і організаційним ровитком, винагородою та корпоративною культурою [27]
Ткаченко А.	Оцінка персоналу – порівняння певних характеристик людини (ділових та особистісних якостей, трудової по­ведінки та результатів роботи) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами [30]
Балабанова Л.	Оцінювання персоналу – визначення відповідності працівника займаній посаді, робочому місцю [3]
Хміль Ф.	Оцінювання персоналу – виражений у письмовій або усній формі процес оцінювання життєвої позиції, особистісних рис, поведінки і рівня виконання працівниками завдань, важливих для досягнення місії та цілей організації [35]

Примітка. Побудовано автором на основі [7, 3,14,15,19,20,27,30,35].

 

Завіновська Г. вважає, що оцінку персоналу можна розглядати як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. У той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації.

Оскільки результати оцінки визначають положення працівника на виробництві і перспективу його переміщення, то вони є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відношення до праці [13, c. 222].

На думку Колота А. оцінка персоналу – надто складна управлінська проблема. Варто визнати, що в теоретичному й методичному планах вона недостатньо розроблена. На практиці застосовується безліч методик, способів оцінки, які дають різні за рівнем об’єктивності результати. Зазначимо, що і в зарубіжній практиці бракує ідеальних методик оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок про доцільність застосування тих чи інших методів оцінки персоналу або про рівень їх об’єктивності [14,  c. 298].

Англійський економіст Паттен Томас Х. зазначає, що питання полягає не в тому, оцінювати персонал чи ні (адже така оцінка в той чи інший спосіб відбувається в реальному житті завжди), а в тому, чому віддавати перевагу: методичній системі чи неформальним оцінкам. Визначення цінності працівника на основі аналізу рис його характеру не дає надійних висновків, які до того ж легко спростувати, посилаючись на їхній «суб’єктивізм». Тому краще оцінювати працівників за результатами їхньої праці й поведінки. Але обов’язковими мають бути й особисті контакти керівника і підлеглого в ході оцінки останнього, бо такі контакти можуть стати ефективним стимулом для поліпшення роботи [28, c. 78].

Отже, проаналізувавши та узагальнивши погляди різних вчених на поняття «оцінювання персоналу» можна зробити висновок, що оцінювання персоналу – це виражений в усній або письмовій формі процес визначення трудового потенціалу працівників, рівня використання їхнього потенціалу, відповідності працівників наявним вимогам до посади (професії), міри ефективності їхньої трудової діяльності, а отже, визначення цінності працівників для підприємства, організації.

За всієї різниці підходів до оцінки персоналу, які застосовуються в зарубіжній і вітчизняній практиці, їх об’єднує така загальна ознака, як приблизність оцінки. Проте відсутність ідеальних методик не знижує значущості практики оцінювання персоналу. Здоровий глузд підказує, що краще користуватися не до кінця досконалими методиками оцінки, ніж узагалі жодними. Слід пам’ятати, що найгірший вид оцінки – це її відсутність [14, c. 299].

На думку Уткіна Є. та Кочеткова А.,ефективне управління працівниками вимагає періодичного їх оцінювання й атестування для вирішення таких питань: планування потреб у залученні нових працівників та переміщення наявних всередині організації; звільнення працівників; підвищення їх кваліфікації і планування професійних кар’єр, створення резерву кадрів; визначення і диференціації винагород; підвищення ефективності мотивування праці та її якості; оптимізація обміну інформацією між керівниками і підлеглим; здійснення організаційних змін.

Оцінювання осіб, які надають трудові послуги організації, присутнє на всіх етапах їх трудової діяльності, тобто, в системі «вхід – діяльність – вихід». На етапі входу предметом оцінювання є найчастіше якості осіб, які претендують на працевлаштування, на етапі діяльності – трудова поведінка, а на етапі виходу – ефективність праці [35, c. 284–285].

Макарова І. вважає, що висновки оцінювання й атестування персоналу впливають на ефективність системи управління організацією і перебіг виробничо-господарських та управлінських процесів у ній [17, c. 43].

Цілі, функції та принципи оцінки персоналу можна згрупувати у вигляді рисунку 12.1. Крушельницька О. вважає, що оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції: орієнтуючу й стимулюючу. Орієнтуюча функція полягає втому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та за допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності. Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку [15, c. 224].

Рис. 12.1. Теоретичні засади оцінки персоналу (побудовано автором на основі [29])

 

Хміль Ф. виділяє дві основні функції оцінки персоналу – вимірювальну і розвиваючу. Вимірювальна функція полягає в отриманні даних про працівника щодо рівня його попередньої і теперішньої праці, її якості, виконуваних ним обов’язків, ступеня його відповідальності вимогам робочого місця. Розвиваюча функція реалізується під час аналізу можливостей працівника щодо розвитку інтелектуального, ділового потенціалу, умінь, підвищення рівня кваліфікації. [33, c. 285].

На нашу думку оцінка персоналу виконує всі розглянуті функції, які виділяли у своїх дослідженнях Хміль Ф. та КрушельницькаО., тому їх доцільно об’єднати.

На думку Колота А. практика управління переконливо свідчить, що оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов побудови на принципах:

– невідворотності (обов’язковості);

– загальності (оцінюють кожного);

– систематичності (оцінка здійснюється постійно);

– всебічності (оцінці підлягають усі сторони діяльності та особистості людини);

– об’єктивності (використання достатньо повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності та поведінки; використання достовірної інформаційної бази для розрахунку показників; охоплення достатньо тривалого періоду роботи і врахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду);

– гласності (широкого ознайомлення персоналу з порядком і методикою проведення оцінки, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб);

– демократизму (участі громадськості, залучення до оцінки колег і підлеглих);

– результативності (обов’язкового й оперативного вжиття дійових заходів за результатами оцінки) [14, c. 296].

Метою оцінювання персоналу є отримання об’єктивних оцінок їхньої праці, в яких концентруються знання і досвід, ставлення до праці, внесок у кінцевий результат діяльності первинного трудового колективу й організації загалом. Це означає, що об’єктом оцінювання повинні бути не людина загалом, а тільки істотні її якості, властивості і дії з огляду на виконувану нею роботу та наслідки [33, c. 285].

Основними цілями оцінки персоналу є:

– адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об’єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);

– інформативна – забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;

– мотиваційна – орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку [15, c. 222].

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну – покращення управління діяльністю організації. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Основою забезпечення цього і є оцінка кадрів як відправна для удосконалення персоналу, його мотивації і відповідної оплати праці [22, c. 135].

Проведення оцінки персоналу дозволяє:

– планувати кар’єру та просування працівників по службі;

– визначати рівень компетентності спеціалістів;

– здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

– одержати психологічний портрет працівників організації;

– проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

– вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі;

– визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;

– знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;

– розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;

– раціоналізувати методи роботи з персоналом [5, c. 193].

Важливим завданням оцінки с забезпечення зворотного зв’язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи [9, c. 314].

Проведення оцінки персоналу дає інформацію про:

– ефективність роботи працівників;

– потенційні можливості спеціалістів і перспективи їх росту;

– причини неефективної роботи окремих спеціалістів;

– потреби і пріоритети в навчанні та підвищенні кваліфікації;

– бажання і надії працівників;

– шляхи удосконалення організації праці [34, c. 76].

На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень із проблем:

– підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;

– просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

– покрашення структури, стилю, методів управління персоналом;

– зміцнення взаємозв’язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих [15, c. 224].

Оцінювання персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини (ділових та особистісних якостей, трудової поведінки та результатів роботи) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами. Воно охоплює дві сфери діяльності праців­ників – поточну та перспективну [36, c. 231].

Оцінка персоналу разом із атестацією формують на підприємстві систему оцінювання персоналу (рис.12.2).

Рис. 12.2. Елементи системи оцінки персоналу (побудовано наоснові [29])

 

Оцінка персоналу – це визначення  трудового потенціалу працівників, рівня використання їхнього потенціалу, відповідності працівників наявним вимогам до посади (професії), міри ефективності їхньої трудової діяльності, а отже, у визначення цінності працівника для підприємства (організації) [11, c. 157].

Атестація працівників – процедура визначення рівня, кваліфікації знань, практичних навиків, ділових якостей працівників і встановлення їх відповідності (невідповідності) робочим місцям, посадам, які вони займають, виявлення їх потенціальних можливостей [15, c. 201].

Система оцінювання персоналу – це цілеспрямовано підібрана і організована сукупність елементів і відношень між ними, спрямована на підвищення ефективності управління персоналом у контексті реалізації цілей і місії організації [8, c. 92].

Як свідчить практика провідних країн світу, найдоцільнішим є конструювання і застосування систем оцінювання персоналу, сформованих із урахуванням таких критеріїв:

– форми оцінювання (усне, письмове);

– характеру оцінювання (формалізоване; неформалізоване);

– діапазону оцінювання (часткове, комплексне);

– періоду оцінювання (перманентне, періодичне);

– мети оцінювання (ретроспективне, діагностичне, розвиваюче);

– суб’єкта оцінювання (оцінювання безпосереднім керівником, зовнішнє, індивідуальне, колективне оцінювання);

– предмета/критерії в оцінювання (оцінювання особистості, кваліфікації, поведінки, ефективності, змішане оцінювання);

– способів отримання оцінок (абсолютні, відносні);

– груп оцінюваних працівників (працівники фізичної праці, ІТП, працівники управління, керівники, менеджери)[35, c. 285].

Побудова системи оцін­ки персоналу в кожній організації є вкрай важливою й відповіда­льною справою. У загальному вигляді система оцінки персоналу містить такі блоки:

1. Зміст оцінки (об’єкт аналізу, ті конкретні якості людини, її трудової поведінки, показники результатів її праці, які потребують оцінки).

2. Система критеріїв оцінювання та їхнє вимірювання.

3. Система способів, методів та інструментів оцінювання.

4. Процедура оцінювання, якою визначаються його порядок, місце проведення, суб’єкти, терміни й періодичність, а також технічні й організаційні засоби, що використовуються під час оцінювання персоналу [30, c. 272].

Графічно систему оцінки персоналу зобразимо на рисунку 12.3.

Для того, щоб оцінка була дійовою, а її сенс був зрозумілим і мав мотиваційний характер, її потрібно провадити за основним змістом діяльності, за тими її аспектами, які прямо пов’язані з працею, її результатами. Однак важливо оцінити й особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Отже, зміст оцінки має включати оцінку особистих якостей працівника, його праці та результатів праці [14, c. 299].

 

Рис. 12.3. Складові системи оцінки персоналу (побудовано на основі [31])

 

Побудова будь-якої системи оцінювання починається з визначення критеріїв оцінки. Добір критеріїв оцінювання значною мірою залежить від його цілей, з огляду на які можуть бути застосовані кваліфікаційні, поведінкові, особистісні критерії, а також критерії ефективності.

Після визначення того, що треба оцінювати, виникають нові проблеми. Як установити ті елементи (показники), що входять до змісту оцінки, і як виміряти величину того чи іншого показника? Розв’язання цих проблем досягається використанням методів оцінки [33, c. 89].

Методи оцінки включають:

– методи виявлення елементів (показників) змісту оцінки;

– методи вимірювання величини того чи іншого показника.

Виявлення елементів (показників) змісту оцінки, у свою чергу, включає:

– програму збирання інформації;

– методи збирання інформації; методи її обробки та оформлення.

Одна з основних проблем оцінки персоналу – це проблема збирання інформації. На практиці використовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів та інших письмових джерел, бесіди й опитування, спостереження.

Вивчення документів та інших письмових джерел включає, передусім, вивчення об’єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж роботи, послужний список тощо) та результати його праці. Джерелом інформації про працівника можуть служити первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Інформація про результати праці знаходить відображення в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планів, про роботу структурних підрозділів і підприємства в цілому. Важливим джерелом інформації, що використовується в оцінці персоналу, є бесіди й опитування. Бесіда – це отримання усної інформації від самого працівника, а опитування – від інших осіб [4, c. 138–139].

Метод спостереження є також джерелом інформації, яка отримується під час ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівника, виконання завдань.

Коли інформацію зібрано, треба її оцінити. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов’язано з використанням системи балів і коефіцієнтів.

Четвертою складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповідь на запитання:

– де проводиться оцінка?

– хто проводить оцінку?

– який порядок і періодичність оцінки?

– як оформлюються результати оцінки, як їх доводять до працівника і як використовують [14, c. 301]?

Залежно від цілей та завдань оцінювання в окремих організаціях використовують різні види оцінок персоналу. Вони класифікуються за багатьма ознаками. Класифікація видів оцінки персоналу наведена в таблиці 12.2.

За змістом оцінки можуть бути частковими, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання, та комплексними, коли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності [32, c. 281].

За регулярністю проведення розрізняються: регулярні оцінки, які проводяться постійно, періодичні, які проводяться раз на півроку, на рік, на два роки; та епізодичні, які обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо) [30, c. 272].

 

Таблиця 12.2. Види оцінки персоналу за різними ознаками

Примітка. Побудовано автором на основі [20–26].

 

Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на поточну, підсумкову й перспективну. Поточна оцінка визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов’язків, підсумкова оцінює виконання та його результати після завершення певного періоду (1, 2, 3, 5 років), перспективна визначає здібності, якості, мотивації, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості [20, c.126].

Залежно від критеріїв оцінювання розрізняють: кількісну та якісну оцінки, оцінку часових орієнтирів, аналітичне оцінювання (зведення всіх оцінок за всіма критеріями).

За системністю оцінювання використовуються: системні оцінки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки; безсистемні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання [8, c. 83].

За суб’єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна, так звана 360⁰ – оцінка, яка враховує в комплексі всі перераховані оцінки.

Крім того, суб’єктом оцінювання може бути й сам оцінюваний. У такому разі йдеться про самооцінку, або внутрішню оцінку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцін­ку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінного моніторингу. Елементи самооцінки часто вводяться в атестаційні форми. Наприклад, у військово-будівельній корпорації «Бектел» за 10-15 днів до співбесіди за підсумками оцінювання працівники повинні заповнити спеціальну форму з самооцінкою, у яку мають внести пропозиції щодо піднесення продуктивності своєї праці. Поєднання внутрішньої та зовнішньої оцінок персоналу дає змогу повніше реалізувати орієнтувальну та стимулюючу функції оцінки [30, c. 273].

За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати такі види:

– оцінка робітників;

– оцінка службовців (фахівців);

– оцінка керівників.

Остання класифікація має істотне значення, оскільки вагомо впливає на вибір критеріїв, методів та процедур оцінювання [32, c. 282].

Отже, система оцінювання персоналу – це цілеспрямовано підібрана і організована сукупність елементів і відношень між ними, спрямована на підвищення ефективності управління персоналом у контексті реалізації цілей і місії організації.

 

12.2. Методичні підходи до оцінювання персоналу підприємства

Змістовне й ефективне оцінювання працівників можливе лише за умови застосування об’єктивних методів і розроблених на їх основі методик, орієнтованих на цілі, завдання й результативність цього процесу.

У системах оцінювання працівників можуть застосовуватися різноманітні методи.

Метод оцінювання – сукупність певних теоретико-методологічних підходів до оцінювання якостей особистості, поведінки й ефектів праці працівника. Вибір конкретного методу залежить від особливостей системи оцінювання.

Методи оцінювання поділяють на об’єктивні (засновані на критеріях і показниках, які піддаються чіткому вимірюванню) та суб’єктивні (ґрунтуються на суб’єктивних поглядах і судженнях осіб, які проводять оцінювання) та комплексні. Класифікація методів наведена в таблиці 12.3[33, c. 292].

Розробка методичного забезпечення є однією з найважливіших умов успішного проведення оцінювання працівників.

 

Таблиця 12.3. Класифікація методів оцінювання персоналу

Примітка. Побудовано автором на основі [20–26].

 

Методи оцінювання персоналу повинні:

– відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінювання;

– бути простими і зрозумілими;

– передбачати використання кількісних показників (оптимально 5-6);

– сполучати письмові та усні завдання.

Коротка характеристика найпоширеніших методів оцінювання персоналу наведена в додатках. Далі розглянемо деякі методи оцінювання персоналу більш детально.

У складі об’єктивних методів переважають описові техніки, які є досить простими і можуть застосовуватися в різноманітних формах оцінювання персоналу. Найбільш поширеним є методи довільного опису, структуровані описи, методи самооцінювання, оцінювання за визначеними цілями і критичних випадків.

Метод довільного опису – найпростіший. До нього часто вдаються керівники, характеризуючи ефективність праці підлеглих. У такому описі, як правило, намагаються з’ясу­вати фактори, які спричинили результати їх праці, сильні і слабкі сторони, компетенції працівника. Такого типу оцінювання може мати поточний характер, проводитися у зручний час і в довільно обраній формі. Перевагою методу довільного опису є всебічно аргументована оцінка працівника, недоліком – неможливість порівняння його з іншими працівниками. Особа, яка здійснює довільний оцінний опис, повинна володіти відповідними знаннями і вміннями для його складання [35, c. 293].

Структуровані описи характеризують ефективність праці за конкретними критеріями, що полегшує порівняння оцінюваних осіб (наприклад, для певної кате­горії працівників встановлюють певні нормативні показ­ники продуктивності праці, з якими порівнюють фактич­ну продуктивність праці кожного окремо взятого оцінюваного працівника).

Метод самооцінювання полягає у самостійному заповненні оцінюваною особою аркушів, що містять запитання або твердження (інколи з кількісними оцінками). Особа, яка здійснює самооцінювання, повинна мати змогу коментувати власні оцінки [19, c. 213].

Оцінювання за визначеними цілями сформувалося у межах управління за цілями, яке останнім часом трансформувалося в управління за ефектами. Воно ґрунтується на переконанні, що оцінювання можна здійснювати у про­цесі спільного визначення цілей працівником і його безпосереднім керівником і наступного аналізу досягнутих ре­зультатів праці (ступеня реалізації цілей). Цей процес розпочинається з дискусії щодо цілей для певного робочого місця і способів їх реалізації і закінчується аналізом чин­ників, завдяки яким досягнуто конкретного результату. Отримана при цьому інформація є свідченням придатності працівника для виконання доведених завдань, а також йо­го потенційних можливостей для інших робіт [33, c. 294].

Етапами оцінювання за визначеними цілями є:

– визначення цілей (встановлення стандартів виконання робіт);

– вимірювання й оцінювання досягнутих ефектів;

– інформування виконавців про досягнуту ефективність, аналіз можливостей її підвищення;

– підготовка інформації для прийняття кадрових рішень (набір, розвиток, винагородження працівників).

Оцінювання за визначеними цілями активізує участь працівників у процесі ухвалення рішень, відкриває їм можливості для самостійного вибору способів вирішення поставлених завдань, чим особливо дорожать висококва­ліфіковані й амбітні працівники. Однак, для використання цього методу потрібно багато часу, передусім, на початку, що зумовлено включенням працівника у процес розроб­лення цілей, а також можливими упередженнями як керівника, так і працівника.

Метод критичних випадків передбачає фіксацію безпосереднім керівником фактів, які свідчать про відхилення у поведінці підлеглих від нормативних значень. Такі відхилення можуть бути свідченням як досягнень, так і прорахунків працівника. Послідовне виконання таких записів утворює реєстр успіхів і недоліків підлеглих, на підставі якого формують думку про них.

Використання методу критичних випадків протидіє появі у керівників схильності до усередненого оцінювання підлеглих, дає змогу на підставі широкої інформації впливати на зміну їх поведінки [8, c. 116].

Ранжування полягає в упорядкуванні суб’єктом оцінювання працівників від найкращого до найгіршого. Ранжувальні листи складають на основі певних критеріїв, якими, наприклад, може бути продуктивність, якість пра­ці або надійність працівника. У ранжуванні працівників певного структурного підрозділу іноді одночасно визначають найкращого і найслабкішого, потім тих, що йдуть за ними з обох боків, завершуючи цю роботу формуванням загального списку.

Цей метод не складний і може застосовуватися без спеціальної підготовки оцінюючих. Однак, він придатний для малих груп. Зі збільшенням кількості оцінюваних складання ранжувальних листів стає трудомісткішим [24, c. 153].

Метод попарного порівняння полягає у попарних порівняннях працівників (кожного з кожним) за певним критерієм. Працівнику, на користь якого відбулося по­рівняння, присвоюють відповідний оцінний бал. Після порівняння кожного з кожним підраховують кількість по­зитивних виборів (переваг) стосовно всіх працівників. Потім їх підсумовують і на цій основі складають ранжувальний лист. Цей метод не складний і рекомендується для застосування у малих групах [33, c. 295].

Кількість порівнянь можна вирахувати за формулою:

 

                                                                                                   (12.1)

де К – кількість попарних порівнянь;

  N – чисельність оцінюваних працівників.

 

Метод теоретичного розподілу полягає в розста­новці оцінюваних працівників відповідно до певного, найчастіше – нормального, розподілу          (рис. 12.4).

Для цього суб’єкт оцінювання відносить кожного з оцінюваних до певного інтервалу нормального розподілу. Наприклад, 10% всіх оцінюваних належать до осіб, оцінених найвище, 10% – найнижче. По 20% оцінюваних віднесено до інтервалів із вищою і нижчою за середню оцінками для даної групи, а 40% осіб отримали оцінку в інтервалі «середня». Криву нормального розподілу використовують як певний еталон, порівнюючи з яким фак­тичну фігуру розподілу, можна з’ясувати внутрішні умови, які визначили її форму.

Перевага методу теоретичного розподілу під час оціню­вання працівників полягає в необхідності суб’єктів оціню­вання диференціювати оцінки. Він дає змогу виявити крайні групи серед оцінюваних працівників, що полегшує ухвалення кадрових рішень. При цьому не всі групи працівників є репрезентативними частками цілого. Тому працівник, оцінений, наприклад, у сильній групі як се­редній, може бути кращим за працівника слабшої групи, оціненого в ній найвище [33, c. 295].

 

Низькі         Нижчі                        Середні                    Вищі                 Високі

 (10%)       за середні                   (40%)                за середні             (10%)

                     (20%)                                                     (20%)

 

Рис. 12.4. Крива теоретичного розподілу результатів оцінювання ефективності праці групи працівників (побудовано на основі [25])

 

«Модель 360». Останнім часом вона набуває усе біль­шої популярності. За цієї моделі працівник отримує інформацію щодо своєї праці від безпосереднього керівни­ка, співробітників, клієнтів і підлеглих. Кількість суб’єктів оцінювання необмежена, що підвищує його об’єктивність, створює позитивні умови для залучення працівників у життя організації. Однак «Модель 360°» по­требує багато часу на підготовку і проведення оцінювання та його адміністрування. її застосування доцільне в організаціях із високою культурою, в яких оцінювання є джерелом отримання зворотної інформації, яка служить підвищенню індивідуальної, групової і колективної ефек­тивності праці [25, c. 20].

Персональне портфоліо (лат. portus – гавань, при­стань, infolio – в аркуш) – віднесення індивіда за його особистісними якостями до певної групи працівників, сформованої за стандартизованими оцінками. Воно пов’я­зане з об’єднанням оцінюваних працівників у характерні з точки зору стратегії організації групи на підставі досягнутих ними ефектів праці, а також потенційні можливості їх розвитку. Ефективність праці стосується ми­нулого, а потенціал розвитку – майбутнього [35, c. 298].

Наслідком віднесення оцінюваних працівників до кон­кретної групи повинна стати відповідна стратегія поведінки щодо них, яка може полягати у стимулюванні подальшого розвитку перспективних, стабілізації – ефективних,  звільненні – непридатних.

Перевагою персонального портфоліо є концентрація у процесі оцінювання на двох основних критеріях, вибір яких має залежати від його цілей і можливостей врахування попередньої активності працівників і перспектив їхнього розвитку.

Асесмент-центр – це один з методів комплексної оцінки персоналу, заснований на використанні взаємодоповнюючих методик, орієнтований на оцінку реальних якостей співробітників, їх психологічних і професійних особливостей, відповідності вимогам посадових позицій, а також виявлення потенційних можливостей фахівців [23, c. 19].

Ассессмент-центр розглядають із у якості оцінки компетенцій учасників за допомогою спостереження їхньої реальної поведінки в ділових іграх. Зовні це дуже схоже на тренінг – учасникам пропонуються ділові ігри та завдання, але їх мета – не розвиток умінь і навичок, а рівні для всіх можливості проявити свої сильні і слабкі сторони.

У кожному завданні за кожним учасником закріплений експерт. Він докладним чином фіксує поведінку свого підлеглого, що відноситься до спостережуваної компетенції.

Склад процедур ассессмент-центрів:

– інтерв’ю з експертом, під час якого йде збір даних про знання і досвід співробітника;

– психологічні, професійні та загальні тести;

– коротка презентація учасника перед експертами та іншими учасниками;

– ділова гра – під керівництвом спостерігача група співробітників або кандидатів розігрує бізнес-ситуацію за заздалегідь підготовленим сценарієм;

– біографічне анкетування;

– опис професійних досягнень;

– індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (бізнес-прикладів) – учаснику пропонується вибрати певну стратегію і тактику дій у запропонованій ситуації;

– експертне спостереження, за результатами якого складаються рекомендації для кожного співробітника.

Метод «Асесмент-центр» виник на Заході в роки Другої світової війни. У Великій Британії його використовували, щоб набрати молодших офіцерів, а в США – для підбору розвідників. Згодом він був узятий на озброєння бізнес-організаціями, і у даний час на Заході практично кожна велика компанія застосовує цей метод для оцінки персоналу [16, c. 218].

Наступним методом оцінки персоналу є метод шкалування. Метод шкалування може бути представлений у двох формах:

– метод градації;

– метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

Під час використання методу градації оцінювачу пропонується шкала із бальним ви­значенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь виразності показника. Приклад використання методу градації проілюстрований на рисунку 12.5.

Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов’яза­ний з великими витратами на розробку і тому зручний і економічний. Але при цьому виникає певний ряд проблем. Числове значення виразності по­казника робить можливим широке поле інтерпретації у оцінювача (наприклад, у залежності від рівня його власних претензій). Під час оцінювання це називають помилками поблажливості або строгості. До того ж, певні оцінювачі схильні давати судження або за екстремальними (1 або 5) зна­ченнями, або за середніми значеннями шкали [3, c. 307–308].

 

 

Показник:

Дотримання встановлених термінів
	1	2	3	4	5
	рідко	часто не дотримується	в основному	з деякими виключеннями	завжди

 

Рис. 12.5. Метод градації в оцінюванні персоналу [3]

 

Щоб знизити суб’єктивізм методу градації, використовують інший різновид шкалування – метод оцінних шкал із описом кількісної оцінки.

Під час використання методу оцінних шкал із описом кількісної оцінки числове значення шкали інтерпретується більш докладним описом обра­зу дій, що відповідає даному числовому значенню. Метод оцінних шкал із описом кількісної оцінки зображенау таблиці 12.4.

Під час використання методу упорядкування рангів за кожним показником оцінки складається ранжований ряд, наприклад: показник «сумлін­не виконання замовлень»: робітник 1 > робітник 2 > робітник 3.

 

Таблиця 12.4. Опис кількісних оцінок шкали

Примітка. Побудовано на основі [3].

 

Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується додаванням окремих рангів.

Розглянутий метод має певні недоліки:

– ненормовані витрати часу під час оцінки значних груп працівників;

– відсутність  можливості порівняння груп;

– не можна зробити достовірного висновку про якісну дистанцію між двома оцінюваними об’єктами (різниця між результатами роботи працівників груп 1 і 2 може бути великою, а між працівниками груп 2 і 3 – незначною).

Метод альтернативних характеристик відрізняється від попере­дніх тим, що він не використовує систематизовані способи виміру. Оці­нювачу пропонується перелік висловлювань про образ працівника. Оці­нювач відзначає відповідність і невідповідність конкретного висловлювання цьому образу. Приклад такого переліку наведено у таблиці 12.5 [3, c. 308].

 

Таблиця 12.5. Приклад використання методу альтернативних характеристик

Примітка. Побудовано на основі [9].

 

Сутність методу еталону полягає у порівнянні оцінюваних праців­ників із реальною особою, яка є найкращою за певними критеріями. До позитивних рис даного методу належать: чіткість, відносна простота; до негативних – неможливість врахувати велику кількість особистісних якостей працівників, можливість впливу суб’єктивних факторів під час вибору еталону. Надійність цього методу за оцінками складає 0,3 [9, c. 172].

Зміст методу заданої бальної оцінки полягає у присвоєнні заздалегідь обумовленої кількості балів за кожне досягнення працівника з наступним їх підсумовуванням. Він забезпечує чіткість критеріїв і самої системи оцінки, її простоту, але враховує тільки поточні результати. Надійність методу складає 0,7-0,9.

Матричний метод оцінки передбачає комбінацію деяких попередніх методів. Згідно з ним експерти оцінюють працівників у балах за трьома групами параметрів: виконанням функцій (посадових обов’язків), ді­ловими і особистими якостям, що впливають на результативність роботи.

Для кожного з параметрів визначається «вага» відповідно до вне­ску, що впливає на кінцеві результати роботи. Кожен бал помножується на відповідну «вагу», далі вони сумуються, у результаті чого отримують загальний бал, що оцінює успіхи даного працівника. Приклад матричного методу наведено в таблиці 12.6 [3, c. 310].

 

Таблиця 12.6. Таблиця оцінки якостей працівника, бали

Прізвище_________________________						Посада____________________
Функції				Ділові якості				Особисті якості
А	Б	В	Г	А	Б	В	Г	А	Б	В	Г
«Вага» кожної позиції (А-Г)

Примітка. Побудовано на основі [3]

 

Оцінка за допомогою багатоквадратної матриці може бути представлена на прикладі визначення найбільш доцільних функцій працівника, виходячи з двох параметрів його характеру – швидкості реакції і наполегливості.

Кожна організація обирає найпридатніші для неї ме­тод і техніку оцінювання на основі його цілей, наявних коштів, зважаючи на компетентність осіб, яким можна до­ручити цю важливу й складну роботу.

 

12.3. Основні етапи процесу оцінювання персоналу підприємства

Оцінювання працівників має на меті не лише отриман­ня різноманітних даних про їх особистісні якості, відповідність кваліфікаційного рівня займаному місцю, ефективність виконання обов’язків, не менш важливо, щоб цей процес був якомога об’єктивнішим, коректним, а сформульовані оцінки були належно сприйняті персона­лом організації. Тому під час створення і функціонування раціональних систем оцінювання слід дотримуватися певних засад їхньої організації.Перш за все, потрібно визначати мету оцінювання, що полегшує добір його критеріїв і технік під час конструювання системи.

Необхідно, щоб оцінювання охоплювало всіх працівників. Формальне оцінювання тільки деяких груп працівників може спричинити певні спекуляції навколо використання його висновків. За такого підходу можливі звинувачення ініціаторів, що ухвалення кадрових рішень на підставі оцінювання окре­мих працівників позбавляє перспективи інших. Оцінювання всіх працівників полегшує отримання інформації про кадровий потенціал організації, ступінь реалізації цілей колективу.

Така інформація істотно підвищує ефективність управління людьми. Працівники, які знають, що їх будуть оцінювати за певний період, обізнані з кри­теріями оцінювання, більше дбають про свою працю, ніж ті, які про це не думають. Цей чинник важливо враховувати, оскільки іноді вважають, що стан справ в організації залежить від керівників і деяких груп працівників. Однак, це не зовсім так. Відповідно до правила гармонії ефек­тивність організації залежить від її найслабшої ланки – кількох працівників або навіть одного з них. Оцінювання всіх працівників є ефективним, якщо отримані висновки оперативно будуть використані для реалізації цілей організації [35, c. 286].

Важливим є залучення працівників до визначення критеріїв оціню­вання. Добір без згоди, працівників критеріїв, аналізу змісту їхньої праці може спричинити необ'єктивні оцінки, призвести до різноманітних конфліктів. Часто пра­цівники дещо інакше бачать зміст критеріїв оцінювання їхньої праці, ніж розробники оцінювальних анкет. Тому під час розробки критеріїв слід враховувати міркування працівників щодо специфіки їхньої праці, вимоги, завдан­ня, що містяться у картах опису робочих місць, а також думки менеджерів, відповідальних за ефективне функціо­нування організації [8, c. 95].

Диференціація критеріїв повинна залежати від цілей оцінювання. Призначені для оцінювання працівників анкети повинні комплексно враховувати цілі оцінювання.

Добір методик оцінювання має проводитись відповідно до його цілей. Кожне оцінювання необхідно проводити з використанням відповідних методик. Наприклад, оцінювання з метою розвитку кадрового потенціалу здійснюють за відносно нескладними методиками, а перше оцінювання під час прийому на роботу вимагає застосування дещо складніших і дорожчих методик.

Потрібно проводити навчання осіб, які проводять оцінювання, його процедурам. Для уникнення помилок під час оцінювання особи, які його здійснюють, повинні мати відповідну підготовку. Програма їх навчання має допомогти з’ясувати теоретичні і практичні аспекти, які стосуються оцінювання, інформування працівників про його завдання і зміст; опису робочих місць, завдань і обов'язків працівників; спостере­ження і фіксування поведінки працівників на робочих місцях; вимірювання виконуваних робіт, виявлення помилок в оцінюванні і їх виправлення; управління проце­сом оцінювання [35, c. 287].

Оцінювання на підприємстві має бути простим і зрозумілим. Висновки оцінювання тим цінніші, чим простіше й легше їх отримати.

Важливим є дотримання прав тих, кого оцінюють. Процес оцінювання завжди викликає негативні емоції, стресовий стан в осіб, які підлягають оцінці. Для зменшення нега­тивного психологічного впливу оцінювання на праців­ників, слід дбати про коректність усіх процедур і не порушувати особистих прав працівників, яких стосується оцінювання. Об’єктивність оцінювання може бути забез­печена за дотримання таких умов: можливість оскарження оцінки; визначення оцінки залежно від значення інформації; переважання об’єктивної інформації; врахування стану афекту; особиста участь оцінюваного у процесі оцінювання; позитивно-негативна асиметрія; зважене усереднення даних [11, c. 158].

Після проведення оцінки всі працівники мають бути проінформовані про висновки оцінювання. Сформульовані на підставі оцінювання висновки необхідно повідомити оцінюваному працівнику під час підсумкової розмови, яку найчастіше проводить безпосе­редній керівник. У процесі цієї розмови керівник інфор­мує працівника про висновки оцінювання; дякує йому за добру працю, зосереджує увагу на питаннях, які потребують особливих старань; окреслює галузі, в яких праців­ник може досягти особливих успіхів; нерідко доводиться наголосити на необхідність суттєво поліпшити результати праці. При цьому бажано поінформувати про оцінку праці підрозділу, а також про те, якою є оцінка праці окремого працівника на фоні оцінок його колег [35, c. 288].

Висновки оцінювання мають бути конфіденційними. З висновками оцінювання працівник має бути ознайомлений у без­посередній розмові з керівником. Ознайомлення інших осіб із висновками оцінювання конкретного працівника мо­же спровокувати конфлікти, погіршення відносин у колек­тиві. Якщо оцінювання проводило кілька осіб, всі вони ма­ють подбати про конфіденційність отриманих висновків.

Працівник має право і можливість оскарження висновків оцінювання. Працівники, які не погоджуються з отриманими оцінками, повинні мати змогу оскаржити їх у відповідному апе­ляційному органі, про створення і функціонування якого має подбати керівництво організації [39, c. 62].

Оцінювання працівників на підприємстві має бути систематичним. Регулярне оцінювання працівників (раз на півроку, на рік) забезпечує порівняння рівня виконання завдань, пове­дінки працівників упродовж тривалого періоду [8,  c. 103].

Дотримання засад оцінювання персоналу є передумо­вою оптимальної кадрової політики організації, позитив­но впливає на використання особистісного потенціалу кожного працівника й організації загалом, запобігає бага­тьом непорозумінням і конфліктам.

Оцінювання персоналу є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Проте, принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер.

Перший етап оцінювання персоналу полягає у визначенні об’єкта аналізу та оцінювання. Цей об’єкт має відповідати таким вимогам: забезпечувати всебічну характеристику трудової діяльності працівників із урахуванням їхніх сильних та слабких сторін, а також давати змогу виявити їхню корисну віддачу. Трудову діяльність людини можна розглядати в трьох аспектах, кожний із яких може стати об’єктом оцінювання.

У першому аспекті трудова діяльність – це процес реалізації здібностей, знань, умінь, навичок працівника. У цьому разі оцінюються ділові, моральні професійно-кваліфікаційні властивості виконавців.

У другому аспекті трудова діяльність є сукупністю дій під час виконання певних обов’язків. Об’єктом оцінювання є характеристики трудової поведінки або діяльності персоналу підприємства.

Третій аспект трудової діяльності – це втілення, матеріалізація якостей працівників та їхньої трудової поведінки в результатах. Об’єктом оцінювання в цьому разі є характеристики результатів праці, рівень досягнення цілей діяльності. Залежно від завдань оцінювання його об’єктом можуть бути як окремі елементи об’єкта, так і одночасно всі три аспекти трудової діяльності [29, c. 268-269]. Для того, щоб правильно оцінити елементи об’єкта аналізу, необхідно встановити критерії оцінювання, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов’язків. Це завдання вирішується на другому етапі процесу оцінювання.

Критерії оцінювання в організації мають установлюватись відповідно, по-перше, до стратегічних цілей розвитку, а по-друге, до вимог, визначених в аналізі робіт (їхньому описі та специфікації) на кожному робочому місці.

Установлення критеріїв проявляється в підборі оптимальної кількості показників (індикаторів), які будуть слугувати еталонами оцінювання різних якостей працівника, його діяльності, результатів праці. У виробничій практиці, наприклад, для оцінювання ділових якостей найчастіше використовуються критерії, зазначені в таблиці 12.7 [33,  c. 211].

 

Таблиця 12.7. Критерії оцінки ділових якостей працівників

Примітка. Побудовано на основі [32].

 

Під час визначення стандартів (критеріїв оцінювання) необхідно дотримуватись певних вимог. Вони повинні:

– відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника відповідно до організаційних та індивідуальних цілей;

– ухвалити достатню кількість індикаторів для ґрунтовної характеристики об’єкта аналізу;

– мати кількісну визначеність, тобто декілька ступенів вираженості для оцінювання різних рівнів виконання;

– бути надійними й достовірними, щоб уникнути суб’єктивних помилок;

– бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим, і щоб витрати на нього не перевищували користі від його результатів [32, c. 280].

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінювання:

– забруднення: унесення до ключових індикаторів неважливих показників (скажімо, для оцінки водія – уміння користуватись комп’ютером);

– дефіцитність: нестача необхідних показників для оцінки (припустимо, для оцінки секретаря упущення зазначеного в попередньому пункті показника означатиме дефіцитність);

– перевантаженість великою кількістю навіть потрібних показників. За експертними висновками, максимальна кількість показників має не перевищувати 20-30. Інакше починається їхнє дублювання й втрачається сенс основних позицій оцінювання [30, c. 270].

Усім зрозуміло, що, орієнтуючись на певні стандарти, люди будуть демонструвати різні типи поведінки й результати праці. Тому на цьому етапі критеріям надаються граничні значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки кількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у виробничих процесах (табл. 12.8).

Зауважимо, що під час визначення кількісно вимірюваних цілей виконання бажано спілкуватися з підлеглими й домогтись їхнього розуміння та підтримки. Надалі це зробить процедуру оцінювання ефективнішою.

Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання за всіма заздалегідь установленими стандартами. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів, які буде розглянуто далі.

Четвертий елемент процесу оцінювання – це порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке займає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами. Особливо істотним є аналіз причин відхилення фактичних результатів оцінювання від запланованих, очікуваних результатів.

Наступний – п’ятий елемент процесу, що розглядається, передбачає обов’язкове обговорення результатів оцінювання з працівником.

 

Таблиця 12.8. Приклад значимості критеріїв оцінки персоналу

Примітка. Побудовано на основі [27].

 

При цьому важливо дотримуватись, принаймні, декількох етичних правил, щоб не звести нанівець усі позитивні результати оцінювання, а саме:

– починати з констатації позитивних сторін;

– критикувати не особистість, а недоліки в роботі;

– не наполягати на помилках, а визначати спосіб їхнього виправлення та подальшого – покращання індивідуальних досягнень;

– зберігати доброзичливість протягом обговорення;

– дати можливість підлеглому висловити свою думку та пропозиції;

– виділяти головне, не вдаючись у подробиці, зосереджуватись на інноваціях.

Проведення співбесіди потребує особливої майстерності керівника. Досвід компанії «Дженерал електрик», яка застосовує оцінку персоналу з 1960 р., свідчить про те, що вміння, з яким проводиться обговорення результатів оцінювання з підлеглими, є ключовим фактором ефективності всієї програми оцінювання та стимулювання (за матеріалами соціологічного дослідження в компанії «Дженерал електрик», 2000 р.) [30, c. 271–272].

Шостий елемент – ухвалення рішення. Як уже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

Загалом, найповніше система оцінки персоналу проявляється в комплексній оцінці працівника, яка може розроблятись за всіма категоріями персоналу організації.