ТЕМА 7 – РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ

 

7.1. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.

7.2. Система розвитку персоналу в організації.

7.3. Оцінка ефективності атестації та розвитку персоналу.

 

Ключові слова: персонал, конкурентоспроможність, розвиток персоналу, ефективність.

 

7.1. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності

Ефективне функціонування будь-якої організації, насамперед, визначається ступенем розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є один Із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Розвиток персоналу представляє собою багатогранне та складне поняття, що охоплює широке коло взаємозв’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економійних проблем. Разом Із тим, воно є більш вузьким у порівнянні з поняттям –гармонічний розвиток особистості. Нетотожними між собою є також поняття професійний розвиток особистості і розвиток персоналу.

Розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів із метою здійснення атестації персоналу, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.

Складові процесу формування стратегії розвитку персоналу організації наведені на рис. 7.1.

Розвиток персоналу значною мірою залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо на підприємствах. Одним із результатів розвитку персоналу є винахідницька і раціоналізаторська робота працівників. Водночас його здійснення передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального та морального стимулювання.

Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно у межах організації або за її ініціативи і сприянням поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити за рамки трудової діяльності на робочому місці, проводитися не тільки за рахунок коштів організації, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина.

 

 

Рис. 7.1. Формування стратегії розвитку персоналу організації

 

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращання результатів фінансової діяльності.

У таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-яка організації, її конкурентоспроможності на ринку.

Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Конкурентоспроможність робочої сили – це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару робочої сили, що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні і кількісні характеристики [8, с. 117].

Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність шляхом засвоєння нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування професійної кар’єри як в організації, так й за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок вивільнення з організації навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, краще зможе організувати власну справу і тим самим забезпечити працевлаштування інших громадян.

Багато громадян високо оцінюють можливість підвищення свого рівня професійного розвитку. Ця обставина у більшості випадків відіграє вирішальну роль в ухваленні ними рішення стосовно працевлаштування в конкретній організації. Виграє у даному випадку і суспільство в цілому, оскільки зростає освітній потенціал країни, збільшується продуктивність суспільної праці без залучення значних бюджетних коштів.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освіченалюдина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у відносинах із людьми. У результаті покращується морально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їх вірність цілям і стратегічним завданням організації, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується рівень плинності кадрів.

Розвиток персоналу належить до одних із основних показників прогресивності суспільства, є вирішальним важелем науково-технічного процесу. Тому у державах із розвинутою ринковою економікою все більше компаній перебирають ініціативу щодо здійснення неперервного розвитку персоналу своїх підприємств. Планування та організація розвитку персоналу стають важливими функціями управління персоналом. Наслідування Україною цього прикладу є обов’язковою умовою забезпечення сталого економічного зростання.

Завданням розвитку персоналу організації є:

- здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу шляхом запровадження гнучкої системи безперервної післядипломної освіти працівників;

- організація виробничої адаптації персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління;

- забезпечення більш повного використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження у практику нововведень, високих технологій і таким чином підвищення гнучкості організації, її конкурентоспроможності на ринку;

- проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв‘язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;

- формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального і нематеріального стимулювання їх розвитку,підвищення престижу та привабливості організації серед молоді й інших груп населення.

Реалізація завдань із розвитку персоналу вимагає значних витрат ресурсів. Витрати на персонал є основою розробки виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат організацій на персонал у собівартості продукції чи послуг має виражену тенденцію до зростання. Тому важливого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу, заходи щодо забезпечення більш раціонального використання коштів роботодавця на зазначені цілі. Проблеми інвестування у розвиток людини знайшли своє відображення в концепції людського капіталу.

Світовою практикою доведено, що інвестиції в людський капітал – найефективніші. Саме цим зумовлюється нова якість економічного зростання, яка утвердилась за останні десятиріччя в розвинених країнах. У Західній Європі цей компонент забезпечує близько 75% приросту національного багатства [6, с. 418].

Людський капітал Грішнова О.А. розрізняє за трьома рівнями:

- на особистому рівні під людським капіталом розуміються знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні виробничі послуги іншим людям;

- на мікроекономічному рівні людський капітал являє собою сукупну кваліфікацію та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки у справі ефективної організації праці і розвитку персоналу;

- на макроекономічному рівні людський капітал включає накопичені вкладення в фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров’я тощо. Це є національний людський капітал[2, с. 16].

Інвестиції у розвиток особистості, персоналу організації, держави поділяються на такі групи:

- прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням, витрати організацій на розвиток персоналу, витрати держави на освіту і професійне навчання тощо);

- втрачені заробітки громадян під час навчання у закладах освіти, втрати роботодавця в обсягах випуску продукції чи наданих послуг у результаті направлення працівників на навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт внаслідок відволікання частини працездатного населення на навчання;

- моральні втрати працівників у результаті втрати вільного часу, перенапруги та стресових ситуацій під час складання іспитів, проведення атестації персоналу, зміни місця проживання заради підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки і оточуючого середовища.

Усвідомлюючи необхідність збереження та розвитку людського капіталу задля забезпечення економічної незалежності та продуктивного розвитку держави, необхідно певним чином визначити сукупність можливих заходів, спрямованих на збереження та розвиток інтелектуального потенціалу [2, с. 230].

Віддача від інвестицій у людину виражається у вигляді прямих матеріальних здобутків, непрямих матеріальних здобутків і моральних здобутків. До прямих матеріальних здобутків відносять: вищий рівень заробітків, більша можливість брати участь у прибутках організації, кращі умови праці, різноманітні привілеї та пільги.

До непрямих матеріальних здобутків відносять більшу можливість одержати додаткові інвестиції у власний людський капітал із боку організації. Моральні здобутки включають задоволення від обраної професії, доступ до цікавих видів діяльності, високу конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття стабільності та впевненості в майбутньому тощо. Інвестиції в людський капітал є доцільними, якщо поточна вартість майбутніх прибутків(грошових і моральних) більша або хоча б рівна витратам [2, с. 41].

Дослідження засвідчили високу рентабельність початкової освіти. Водночас прослідковується стійка тенденція: чим вищий рівень підготовки, тим нижча його норма віддачі. Тому для оцінки ефективності професійного навчання персоналу необхідно використовувати й інші методи. Це стосується, зокрема, визначення ефективності навчання на рівні навчального закладу, підприємства, а також на макрорівні.

Розвиток персоналу є в сучасному світі одним із найважливіших факторів успішної діяльності організації. Необхідність швидкого пристосування до ринкових умов, які безупинно змінюються, підсилює потребу у більш високому рівні загальної та професійної освіти, безперервному навчанні працівників, розвитку в них здатності до творчості та постійного відновлення. Наявності у персоналі таких якостей потребує загострення конкуренції на світовому ринку на фоні визначеного зближення використовуваних різними країнами техніки і технологій. У цих умовах якість персоналу все частіше стає вирішальним фактором перемоги в конкурентній боротьбі. Таким чином, інвестування у розвиток кадрів відіграє більш важливу роль, чим інвестування в розвиток і поліпшення виробничих потужностей [6, с. 420].

Під розвитком персоналу розуміється сукупність заходів, спрямованих на підвищення кваліфікації працівників. До таких заходів відносяться:

- навчання, яке у формі загальної та професійної освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

- підвищення кваліфікації, задача якого – поліпшення професійних знань і навичок у зв’язку з поширенням НТП;

- навчання у школі управління і керівництва, яке дає необхідні пізнання і підготовку під час вступу на керівну посаду і яке формує кар'єру керівника;

- перекваліфікація, яка дає другу освіту під якою розуміється будь-яка професійна переорієнтація, що дає можливість працівникам освоїти нову спеціальність.

Задачі розвитку персоналу, вирішення яких дозволяє організації забезпечити ефективне досягнення стратегічних цілей такі:

- виявлення і підтримка здатних до навчання працівників;

- поширення знань і провідного досвіду як системи безперервного навчання персоналу;

- активізація потенційних можливостей співробітників;

- зміцнення духу творчості та змагання;

- робота зі створення резерву керівників;

- створення системи службово-кваліфікаційного розвитку і планування трудової кар'єри [5, с. 109–110].

 

7.2. Система розвитку персоналу в організації

Система розвитку персоналу – це сукупність організаційних структур, методик, процесів і ресурсів, необхідних для ефективного виконання поточних і перспективних завдань у сфері розвитку персоналу, а також оптимального задоволення запитів працівників, пов'язаних із самореалізацією, професійною підготовкою і кар’єрою. Вона повинна відповідати потребам працівників в отриманні та підвищенні професійної підготовки протягом усієї їхньої трудової діяльності на всіх рівнях кваліфікації і відповідальності [7].

Базовими принципами функціонування системи розвитку персоналу мають бути такі:

- науковий підхід, тобто заходи щодо розвитку персоналу повинні плануватися й проводитися на науковій основі підготовленими й кваліфікованими фахівцями;

- демократизм, тобто система розвитку персоналу повинна бути відкрита для прийняття ініціативи від самих людей;

- гнучкість – здатність системи розвитку персоналу швидко реагувати на зміну потреб нинішніх й уміння реагувати на потреби майбутні, а також вибудовувати й корегувати заходи щодо розвитку персоналу відповідно до стратегії розвитку організації;

- планомірність – розвиток персоналу, як системи, повинен бути чітко спланованим і проводиться відповідно до розробленого плану протягом усього періоду, для якого цей план розроблено;

- незалежність: відображати об’єктивні потреби в розвитку окремих співробітників, здійснюватися без адміністративного впливу керівного апарата, не залежати від суб’єктивної волі керівництва;

- відкритість – доступність для всього персоналу, постійне інформування про існуючі можливості; можливість співробітників впливати на власний розвиток. Таким чином, створюється основа для залучення всіх людей до активності й інформаційного обміну, що підтримується можливістю навчання й підвищення кваліфікації;

- перманентність – безперервність, що дозволить більш раціонально й ефективно використати можливості персоналу, проводити аналіз якісної структури персоналу в цілому і його окремих категорій, прогнозувати потреби розвитку, а також фактичні й можливі наслідки реалізації програм і проектів, спрямованих на розвиток персоналу, оцінку необхідності внесення коректив у передбачені заходи;

- адаптивність і відновлення – використання як тих методів, що раніше застосовувалися та довели свою ефективність, так і інноваційних підходів та методів розвитку персоналу, які відображають і враховують сучасну специфіку розвитку організацій у конкурентному середовищі;

- практичність або корисність існуючої системи розвитку персоналу для забезпечення конкурентної переваги організації в сучасному світі бізнесу [10, с. 26–27].

Як і будь-яка система, розвиток персоналу повинен містити основні вихідні елементи, до яких належать суб’єкт й об’єкт, правові й адміністративні аспекти, які регулюють розвиток персоналу організацій, та інфраструктура, що його забезпечує.

Суб’єктом системи розвитку персоналу є самі працівники організації: в обов’язковому порядку топ-менеджери, менеджери нижчої й середньої ланки, а також працівники. При цьому роль суб’єктів у розвитку персоналу є двоякою, оскільки з однієї сторони передбачається розвиток всього персоналу, а з іншого боку – управління розвитком співробітників посідає важливе місце в роботі лінійних керівників, оскільки саме вони добре знають рівень знань, умінь і навичок своїх підлеглих. У такому випадку вони разом із менеджерами з персоналу розробляють відповідні програми та плани розвитку.

Об’єктом системи розвитку персоналу виступають професійно-кваліфікаційні, особистісні та інші важливі для організації характеристики персоналу.

Правові й адміністративні аспекти системи розвитку персоналу являють собою законодавчі й нормативно-правові акти, накази, розпорядження керівництва й положення на рівні кожного окремого підприємства з питань розвитку персоналу. До них належать, зокрема, Кодекс Законів про працю України, Податковий кодекс, Закони України, Положення про професійний розвиток працівників на виробництві, загальнодержавна та галузеві Концепції розвитку кадрового потенціалу (наприклад,Державної фіскальної служби, Прикордонної служби, Національного Банку, Державного комітету статистики тощо), положення про розвиток персоналу на конкретних підприємствах, галузеві норми та стандарти в даній сфері, у тому числі міжнародні. Особливо це стосується підприємств, на яких розроблено та впроваджено Систему менеджменту якості відповідно до вимог стандарту ISO 9001 «Системи управління якістю. Вимоги». Підпункт «в» пункту 6.2.2 ISO 9001 вимагає «оцінювати ефективність вжитих заходів», тобто оцінювати результативність (а часто і ефективність) проведеного навчання. Пункт 6.2.2.2 стандарту ISO 9004 «Системи управління якістю. Рекомендації щодо поліпшення» роз’яснює, що «навчання та підготовку працівників необхідно оцінювати з точки зору очікувань та впливу на результативність та ефективність організації як засобів покращення планів підготовки кадрів на майбутнє» [10, с. 42].

Інфраструктура, що забезпечує функціонування системи розвитку персоналу, включає відділ або сектор розвитку персоналу, наявність власної навчальної бази або навчального центру, а також зовнішні стосовно підприємства установи, що надають послуги з розвитку персоналу – консалтингові й тренінгові центри, навчальні заклади різних рівнів акредитації, міжнародні програми й проекти, у тому числі ті, що передбачать технічну допомогу й сприяння здійсненню змін.

Ефективне функціонування системи розвитку персоналу можливо за умови злагодженої роботи всіх її елементів на основі базових принципів, а також за умови максимально можливого зближення цілей розвитку організації та окремого працівника.Тому виникає потреба організовувати та управляти процесами розвитку співробітників. Управління розвитком персоналу – це розробка та реалізація заходів, спрямованих на досягнення необхідного рівня якісних характеристик працівників (знань, навичок, досвіду, мотивації та інше – компетенцій та компетентності) відповідно до стратегії розвитку організації.

Враховуючи останні тенденції в практиці розвитку персоналу та теоретичні напрацювання в цій сфері, серед основних областей розвитку персоналу організацій слід виокремити такі:

1) організаційний розвиток;

2) супроводження процесів змін;

3) професійний розвиток;

4) коучинг та наставництво;

5) навчання персоналу;

6) підвищення кваліфікації;

7) планування кар’єри.

Організаційний розвиток – це формування корпоративної культури, колективу співробітників, що розділяють і сповідують цінності організації, а також умов, у яких розвиток стане потребою людини, свого роду організаційною нормою. Цей вид розвитку персоналу є досить непростим, оскільки кожен співробітник як особистість має свої ціннісні норми й правила поведінки під час роботи взагалі й з іншими людьми зокрема. Тому побудова організаційної культури підприємства повинна проводитися вищим керівництвом у тісній взаємодії з персоналом. По-перше, повинні бути чітко й доступно роз’яснені цілі організаційного розвитку, по-друге, місце й роль у ньому  кожного зі співробітників.

Супроводженняпроцесів змін – область розвитку персоналу, пов’язана з підготовкою персоналу до можливих змін у діяльності організації та до участі в них. Фахівці виділяють три цілі супроводження процесів змін:

- зміна ставлення до роботи;

- модифікація поведінки в потрібному для організації напрямку;

- стимулювання до змін у структурі підприємства та політиці управління персоналом.

Професійний розвиток – область, що пов’язана з підготовкою співробітників до виконання нових функцій, заняття нових посад, розв’язання нових задач. У великих багатонаціональних організаціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані керівником у ранзі директора або віце-президента, що підкреслює їх важливе значення для організації.

Коучинг – це шлях відкриття прихованих ресурсів компанії, її співробітників і керівників. В епоху глобалізації економіки багато міжнародних корпорацій обрали «коучинг» як основний засіб конкуренції. Основне завдання коучингу – не запропонувати готові знання і навички, а стимулювати самонавчання, щоб у процесі діяльності працівник навчився самостійно вирішувати проблеми та знаходити можливі шляхи їх розв’язання.

Наставництво – область розвитку персоналу, пов’язана з використанням власних працівників для демонстрації виконання різних процедур і робіт новим працівникам. Після етапу демонстрації йде етап самостійної діяльності під контролем наставника. Потім співробітник допускається до роботи на конкретному робочому місці в організації. Метою наставництва є надання допомоги співробітникам (стажистам) у їх професійному становленні.

У сучасних організаціях професійне навчання є комплексним безперервним процесом, що починається з визначення потреб у навчанні, які формуються на основі потреб розвитку організації в цілому, а також необхідності виконання співробітниками організації своїх поточних та майбутніх виробничих обов’язків.

На підставі аналізу виявлених потреб потрібно сформулювати цілі кожної програми навчання. Цілі професійного навчання повинні бути:

- конкретними і специфічними;

- орієнтуючими на набуття практичних навичок;

- такими, що піддаються оцінці (вимірними).

Підвищення кваліфікації – підготовка кадрів з метою вдосконалення знань, умінь і навичок у зв’язку з підвищенням вимог до професії або підвищенням на посаді. Підвищення кваліфікації повинно бути комплексним за обсягом, диференційованим за окремими категоріями працівників, безперервним й орієнтованим на перспективні професії. Ще хотілося б відзначити такий факт, що за підрахунками закордонних фахівців ефективність капіталовкладень у підвищення кваліфікації співробітників і керівників становить не менше 80% [4, с. 103].

Планування кар’єри. Можливість успішного просування по службі служить дієвим стимулом для одержання від співробітників повної віддачі для забезпечення успіху підприємства. Кар’єра часто розглядається тільки як вертикальне переміщення службовими сходами. Планування кар’єри як сфера розвитку персоналу повинно здійснюватися як самим працівником, так і його безпосереднім керівником, а також менеджером із персоналу.

Розвиток персоналу з урахуванням стратегічних завдань бізнесу кардинально впливає на продуктивність і рівень прибутку компанії. За даними досліджень, розвиток персоналу повинен бути вибудуваний, виходячи з головних стратегічних завдань бізнесу. Ті організації, яким удалося цього домогтися, за своїми показниками виробничої ефективності й прибутковості набагато випереджають своїх конкурентів.

Кращих результатів домагаються ті компанії, які в процесі розробки своїх програм із розвитку персоналу керуються, у першу чергу, не рамками бюджету, а загальним бізнес-планом, прагнучи надати співробітникам можливості розвитку навичок у найбільш релевантних для них сферах.

Таким чином, розвиток співробітників може дати результат тільки тоді, коли базою для інвестицій служить уся корпоративна культура, а цілі програм розвитку формулюються з урахуванням стратегії бізнесу в цілому[10, с. 35].

 

7.3. Оцінка ефективності атестації та розвитку персоналу

Виділяють три типових види ефектів, із якими пов'язані успішне проведення організації атестації персоналу, зокрема, до них відносяться:

1.      Економічний ефект:

- зниження витрат, пов’язаних із помилками під час розстановки кадрів, удосконалення кадрової структури організації;

- скорочення втрат, пов’язаних із недостатнім контролем за роботою ключових категорій персоналу;

- своєчасне виявлення і вирішення проблем, що заважають ефективній роботі ключових категорій персоналу;

- підвищення цінності людських ресурсів організації;

- підвищення якості управління за рахунок установлення за допомогою атестації механізму зворотних зв’язків між керівництвом і ключовими категоріями персоналу.

2. Розвиток і більш повне використання потенціалу ключових категорійперсоналу:

- точне і своєчасне виявлення потреби в навчанні та організація навчанняключових категорій персоналу;

- формування кадрового резерву та створення програми по роботі зкадровим резервом;

- підвищення ефективності праці ключових категорій персоналу за рахунокрегулярного доведення до них вимог до їхньої роботи і до робочої поведінки іоцінки їх готовності відповідати цим вимогам;

- підвищення рівня трудової мотивації працівників, які проходятьатестацію.

3. Соціально-психологічний ефект:

- підвищення рівня співпраці та довіри між керівництвом і тимикатегоріями персоналу, які проходять атестацію;

- підвищення ступеня інформованості працівників про цілі, стратегії іпоточну роботу організації;

- підвищення рівня прихильності працівників до своєї організації (зарахунок підвищення задоволеності роботою, розуміння кар’єрних можливостейі настрою на довготривалу роботу в організації);

- поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі [9, с. 140–141].

Потенційні вигоди від атестації може отримати не тільки організація, але йпрацівники. Ці потенційні вигоди для працівників можуть полягати в наступному:

- визнання досягнень працівників із боку керівництва стимулює їхготовність напружено працювати в інтересах організації;

- працівник отримує вкрай важливий для себе зворотний зв’язок, щодозволяє йому своєчасно вносити необхідні корективи у свою роботу, в робочуповедінку, у ставлення до справи загалом;

- працівник отримує можливість уточнити для себе ті вимоги, яківисуваються до його роботи безпосереднім керівником та організацією;

- атестація дозволяє працівникам краще зрозуміти цілі та завдання, які стоять перед організацією (підрозділом), полегшуючи проходження інформаціїпо вертикалі зверху вниз;

- атестація за умови правильного її проведенні підвищує рівень прихильностіпрацівників своїй організації та її цілям.

Питання про необхідність оцінки ефективності навчання персоналуактивно обговорюється в професійних колах тренерів, консультантів і HR-менеджерів. Проте моделі оцінки багато в чому різні: частина з них спрямованатільки на якісну оцінку ефективності, частина включає також і кількісну оцінку.

Узагальненими показниками ефективності навчання вважаються такі:

- витрати на навчання та їх частка у витратах на персонал організації;

- витрати нарозвиток одного співробітника; час, що витрачено на навчання одногоспівробітника, та його частка в загальному балансі робочого часуспівробітника.

Індивідуальні плани професійного розвитку та загальні плани й проектирозвитку персоналу в організації повинні приносити очікувані результати, бутиефективними [9, с. 142].

Практика управління персоналом свідчить, що рішення у сфері управлінняперсоналом не завжди можна виміряти у вартісному вираженні. Йдеться проте, що успішний проект (програму, тренінг тощо) – це не завжди кошти (гроші).

У лютому 2011 року на конференції «HR-практики: рішення з поверненням» було представлено новий та дещо нетрадиційнийпідхід до визначення ефективності проектів у сфері управління персоналом підназвою Return ON Solutions [1]. У табл. 7.1 наведено класифікацію видіввіддачі від проектів у сфері розвитку персоналу [1].

Оцінкаефективності навчання базується на моделі КіркпатрікаД., згідно з якоювона проводиться на чотирьох рівнях:

Перший рівень – «Реакція учасників». Для оцінки цього рівня використовують стандартні анкети. Основні теми питань в анкетах:

- корисність набутих знань і навичок для реальної роботи;

- цікавість програми;

- складність, доступність подачі матеріалу.

Для кожного з питань задається певна шкала оцінки, наприклад, від 1 до 6 балів, де кожен бал супроводжується словесним описом.

Другий рівень – «Навчання» − визначає, як змінилися знання учасників у результаті навчання і чи змінилися вони взагалі. Для оцінки цього рівня використовують спеціально розроблені тести, анкети та завдання, які дозволяють кількісно виміряти прогрес або мотивацію учасників. Також можливо провести спостереження в процесі навчання, зокрема, під часвиконання контрольних вправ або рольових ігор або після навчальних заходів під час робочого процесу.

 

Таблиця 7.1.Класифікація віддачі від проекту або програми розвитку персоналу

№

Назва показника віддачі

Опис

Приклад проекту для оцінки

1

2

3

4

1

Return On Money

Фінансова віддача

Навчання продажам, залученню клієнтів, скорочення витрат на найм персоналу (за рахунок зменшення плинності персоналу)

2

Return On People

Віддача у вигляді залучення меншої кількості людей

Оптимізація бізнес-процесів

3

Return On Knowledge

Результат у вигляді розвитку компетенцій та знань

Будь-який якісний тренінг. Узагальнення корпоративного досвіду, розгортання корпоративної системи навчання (корпоративного навчального порталу), системи управління знаннями

4

Return On Time

Віддача у вигляді скорочення часу на операцію або процес, впровадження або навчання технології, яка дозволить збільшити швидкість вирішення стандартних завдань

Автоматизація оцінки персоналу, навчання технології обслуговування клієнтів, автоматизація пошуку персоналу

5

Return On Technology

Віддача у вигляді створення нових технологій або рішень, створених завдяки технологіям

Комплексні програмирозвитку персоналу

6

Return On Energy

Віддача у вигляді підвищення рівня мотивації працівників, їх лояльності до організації

Програми організаційного розвитку, залучення працівників до ухвалення управлінських рішень

 

Третій рівень – «Застосування» − виявляє, чи застосовують учасники набуті знання і навички на робочому місці? Чи є реальні зміни в їх роботі? Оцінка даного рівня, зазвичай, проводиться за допомогою інструментів, розроблених за принципом «360 градусів». Інший спосіб – використовувати систему ключових показників (KPI), що існує в організації, або карту збалансованих показників.

Четвертий рівень – «Результати» − спрямований на виявлення змін убізнес-показниках компанії в результаті навчання. Даний рівень, як правило, єнайбільш складним для вимірювання, особливо якщо врахувати той факт, що напоказники бізнесу впливають також й інші чинники, а ізолювати їх впливпрактично неможливо.

Дана модель була вдосконалена ФіліпсомДж., шляхом введення п’ятого рівня оцінки −ROI (віддача від інвестицій у навчання).

Формула для розрахунку ROI має такий вигляд:

                                                                                              (7.1)

де ΔДн – приріст доходів від навчання, тис. грн.;

Вн – витрати на навчання, тис. грн.

Розрахунок ROI дозволяє:

- кількісно виразити поліпшення результативності та якості роботи врезультаті навчання співробітників;

- виразити в грошовому еквіваленті цінність проведеного навчання;

- визначити повернення на інвестиції в навчальні заходи;

- ухвалювати обґрунтовані рішення щодо вибору навчальних програм,порівнюючи їх ефективність [10].

На сьогодні робота у сфері оцінки ефективності розвитку персоналуведеться за декількома основними напрямками:

- розробка нових систем обліку витрат на підготовку персоналу;

- пошук критеріїв оцінки результатів проведеного навчання;

- вибір оптимального варіанта програми навчання.

Існує думка, що ефективність інвестицій у розвиток персоналу слідрозраховувати на кожному етапі цього інвестування (від профорієнтації докапіталізації кваліфікації) як співвідношення витрат та результатів (підвищенняпродуктивності праці). Залежність між цими показниками показують так:

                                                    ,                                            (7.2)

 

де Е – ефективність інвестицій у людський капітал на і-му етапі;

Bn− виробіток працівника до навчання;

В – виробіток працівника після навчання;

Ц – ціна одиниці продукції;

І – інвестиції в людський капітал [9, с. 145].

 

Визначення успішності навчання персоналу черезскорочення вартості бізнес-процесів, проводиться за наступною методикою дії та розрахунків:

1. Частковий економічний ефект від заходу з навчання персоналу, якийвикликав зміну вартості певного бізнес-процесу визначається, як:

                                                                                                  (7.3)

 

де Со – вартість бізнес-процесу до навчання (одиниці виробленоїпродукції), грн.

Сt – вартість бізнес-процесу після навчання, грн.

 

Визначення абсолютного значення ефекту дозволяє лише з’ясуватитенденції, масштаб і напрямок ефекту від навчання (позитивний, нейтральний,негативний), тому доцільно зіставити значення ефекту із витратами,спрямованими на навчання персоналу.

Інтерпретація результату наступна: якщо Е ≥0 − отже, мета зниження витрат буладосягнута.

2. Чистий частковий економічний ефект від заходів з навчання персоналувизначається таким чином:

              ,                                         (7.4)

де Со − вартість бізнес-процесу до навчання (одиниці виробленоїпродукції), грн.

Сt – вартість бізнес-процесу після навчання, грн.

Се – вартість програми навчання (наприклад, витрати на утриманняучбового центру), грн.

 

Визначення абсолютного значення часткового ефекту дозволяє порівнятирезультат від діяльності з витратами на навчання (перевищують вигодивитрати чи ні).

Інтерпретація результату: якщо ЕN≥0 – отже, позитивний результат бувдосягнутий, принаймні, зниження витрат перевищило витрати – діяльністьприносить чистий ефект.

Дана послідовність розрахунків доцільна для оцінки ефективностінавчання саме лінійного персоналу, наприклад, у результаті проведеннятренінгових заходів, швидкість обслуговування клієнтів збільшилася, якістьобслуговування клієнтів (при цьому якість може оцінюватися зниженнямкількості помилок, скарг клієнтів) зменшилася тощо.

3. У разі зіставлення декількох варіантів навчання (програм, видів, у часі,просторі) доцільно визначити ефективність. Економічна ефективністьнавчання (динамічний зв’язок між ресурсами і діяльністю) може бути вираженаформулою:

                                                        (7.5)

Таким чином, якщо ЕN<1− навчання неефективне, якщо ЕN>1− навчанняефективне.

4. Більш традиційний для сприйняття і простий в інтерпретації –показникприбутковості (розглянемо як типовий показник для бізнесу – співвідношеннячистого доходу до витрат):

 

                                                 (7.6)

Прибутковість (повернення на інвестиції в навчання) виражається увідсотках. Якщо dN> 0 – отже, вид діяльності прибутковий, інакше – витратина навчання не повертаються у вигляді додаткового ефекту.

Цей показник зручно застосовувати у разі зіставлення декількох варіантівнавчання або вже реалізованих заходів.

Визначення порівняльної ефективності навчальних заходів може такождопомогти визначати ефективність навчання, яке проводилося за ідентичнимипрограмами в різних структурних підрозділах організації, що буває необхіднимі корисним під час розбудови корпоративної стандартизованої системинавчання [9, с. 146–147].

Якщо навчання персоналу здійснюється самостійним підрозділом, тодоцільно також розраховувати показники ефективності його роботи. Однакслід зауважити, що в кожній організації в силу специфіки її роботи ціпоказники можуть бути різними. Серед них можна виокремити такі:

- плинність персоналу;

- індекс задоволеності клієнтів компанії;

- показник абсентеїзму персоналу;

- частота нещасних випадків;

- індекс задоволеності та лояльності персоналу;

- залучення нових клієнтів (індекс притоку нових клієнтів);

- підвищення продуктивності праці;

- зростання частки ринку компанії;

- скорочення витрат на виробництво продукції/надання послуг та ін.

У той же час, кожна програма навчання повинна оцінюватися окремимипоказниками, які відображають її ефективність. Наприклад, програмарозвитку кадрового резерву вважається на 100% ефективною, якщо 100%учасників програми отримали горизонтальне або вертикальне переміщенняпротягом 1 року після її завершення. А ефективність тренінгів з виробничоїбезпеки вимірюється скороченням або повним зведенням до нуля числанещасних випадків. Ефективними тренінгами з продажу прийнято вважати ті, після яких обсяги продаж зростають. Тренінги з ведення нарад успішні, якщо час проведення зустрічей у компанії скоротився [9, с. 148].